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空降不“阵亡”

2008-08-09

在大多数中小型民企和私企、甚至是转制国企中,引进外来高管已经不再是一个新鲜的话题,往往企业需要花费几个月甚至一年左右的时间,通过各种招聘途径,猎得“稀有”高级管理人才,这些人往往被形象地称为“空降兵”。但高薪请来的高管,存活几率之低实在是令人堪忧。“外管”进入企业磨合的过程中,经常因为与企业老总以及原有的管理团队等之间的素质、能力、视野、思维惯性等方面的差异,“碰撞”出很多火花。

不但没有产生预期的“鲶鱼效应”,反而因为沟通障碍、不切实际的期望、信息不对称等造成组织运作效率下降,外管流失,企业原有的管理体系和运作体系也变成了四不像。

随着WTO进程的不断深入,中国企业要进一步在相对开放的竞争环境中继续保留自己的一席之地或长足发展,基于现有企业家的创业背景(多生于六十年代,能吃苦但不擅长经营管理),吸引外部优秀高级管理人才、搭建现代化企业管理体系是企业必须做好的功课之一,所以如何逐渐摸索总结经验教训,更好地吸引、保留并激励外来高管创造更高的绩效以满足企业发展、创新的需求,成为摆在众多企业家面前的又一大难题!

需要认识到的是,外来高管“阵亡”早已不是一个单方面的问题。外来高管能否存活,是企业与外来高管相互作用的结果,而在这期间,企业高层也起着非常关键的作用。接下来我们将从企业引进外来高管前、外来高管进入企业以及试用为进程线索,从企业和外来高管两个层面分别进行分析。

空降不“阵亡”:从企业角度来看

企业真正需求的是什么?

需要注意的是,这里说的是企业的需求,而非企业家的需求。一般来讲,企业猎取“高管”的原因无非三个方面:一是企业战略发展需求(引进新业务或原有业务重组);二是企业运营管理需求(如搭建企业管理平台、提高运营效率);三是企业变“性”需求(如改变家族式运作方式、提升企业经营管理人员素质等等)。

只有明确企业任务以及企业短板(利用现有人员或者资源无法达成任务)之后,才能明确整个“猎取”方向。在明确“猎取”方向后,企业可以根据企业任务要求的不同设计不同的结构化面试,同时也可以采取多次正式或非正式场合进行沟通以便企业和“空降兵”之间能够更充分深入地了解。

企业对“空降兵”的考察重点在于:一、空降兵的能力是运用体系的能力还是创建体系的能力?是组建团队的能力还是整合资源的能力?空降兵未来的潜在能力又是怎样的?适应环境的能力怎样?二是空降兵的职业素养。对于高级管理人员,做人先于做事,高管的职业素养和敬业程度是必须进行考察的;三是其人格魅力。高管人员必须有鲜明的人格魅力、领导特质,虽然个人的管理风格和方式是不一样的,但我们都知道领导风格=尊重*信任,如果不懂得赢得下属的尊重和信任,无法有效地带动和激励团队,就不能称其为高级管理或经营人才。

在“空降兵”通过相关考察之后,企业要让外来高管事先明确其工作内容、业绩目标、付酬因素等,还要让其充分明确企业的问题所在,尤其是企业的劣势,这里的劣势不仅仅是是针对同行业或者市场的劣势,更包含思维、文化、体系等企业日常管理方面有待改善的问题。企业不能因为担心对方拒绝而隐藏企业问题,这样很可能为接下来的磨合埋下败笔。

企业需要注意的问题

很多企业高层或人资部人员在与“空降兵”前期沟通时,很容易被其与本企业类似的过往职业背景、经验打动,这也是企业经常犯的错误。现象是普遍存在的,但是同样的问题表象所依附的企业背景是各不相同的,所以解决方式方法也决无通用之言。对于高层管理人员,除了考察他过往职业背景中解决问题的能力之外,我们更多的是要考察他的思维能力和对事物的认识、分析、判断能力。

企业寻求“空降兵”时要注意理性胜于感性。一般高管都是有一定成功经验的,那么企业是不能照搬照抄他原有的东西的,高管的创新能力及与企业文化的契合度也是我们关注的重点。同时,也不应当对高管有一些不切实际的期望。企业家要认识到,引入高管其实就是企业变革的前期准备工作之一,那么企业家首先要做好心理准备,对变革可能产生的变化、冲击以及风险都应当有所考虑并做好相关准备。

从引进到试用

对于企业一方,在引进外管时要做好充分的心理和行动上的准备。外管的新的管理模式、方式方法可能对企业某一领域或者全盘造成一定的冲击,尤其是企业的惯性思维和固有文化上。企业一定要先做好相关准备再选择一个合适的方式让高管进入企业。相关准备包括:资源准备、基础体系平台准备、团队的准备、氛围的准备等。

而引进方式有:针对自身企业文化的不同,可以有若干种方法,例如:完全低调法,让高管无声无息地进入,而且职位低于预期职位,这样便于高管从多种角度视野掌握企业的现状;高调进入法,在外管没入职之前就替其通过各种渠道造势,让企业内部管理人员认为此人上位必然大干一场,做好心理上的准备;顺其自然法,让外管自己去适应企业,不是很推荐此种方法,尤其是在内部关系复杂的企业中,毕竟任何企业家都不希望高薪聘请的外管马上走掉;高层带动法,由高层亲自带高管接触各个部门、熟悉内外部环境和企业文化氛围等等。也可以多种方法交叉,总之一句话,引进高管是个非常重要的工作,高层有责任做好相关的铺垫工作。

试用过程中企业高层一定不要看热闹。从团队发展的四个阶段来讲——结合期、磨合期、默契期、效能期。在结合期的时候,就像是相亲,大家拿出来的以及看到的都是最好的东西。在磨合期,双方就会暴露各自的缺点,这是团队发展最关键的阶段,很多高管都是“阵亡”在这个时期。

这时候大家的宽容、协调就非常重要,高层应当适当地从多方面了解、跟进外来高管的工作,必要时提供相关的支持和资源,度过磨合期有一定默契之后,自然就会产生效能。此时,高层一定要抱着积极解决问题的态度去处理问题,当然事前一定要弄清楚事情的缘由,用事实作为判断依据(不要给任何人偏听偏信的感觉,尤其是家族企业),保证公平公正、客观冷静。

作为企业高层,首先要清楚,任何体系、技术技巧都是工具,最终达到目标才是可取的,否则只是劳民伤财。对于一个已经运作几年甚至十几年几十年的企业来讲,单纯靠体系是不能解决问题的,任何事情都有软硬两个层面,引进体系前要做好软性的铺垫。企业可以在制定新的体系前就召集相关人员开会,私下征求意见或让员工参与新体系的制定,把实施新体系的必要性和对企业对员工的价值都阐述清楚,让大家都积极参与起来,而不只是接受一个结果;也可以由外管对其他部门工作提出要求、设定目标,并给予指导或帮助,以达到更好的推行新体系的结果。

空降不“阵亡”:从“空降兵”的角度看

“空降兵”在进入一家企业之前,首先也是要做好心理上的准备。

“空降兵”要想在一个新环境下很快创造出绩效,马上动手要做的并不是解决问题,而是熟悉整个企业的文化,尤其是地域文化和人文特征,这是外管将来做事之前最好的润滑剂。有位很出名的职业经理人,能力很强,思维也很好,在新公司老总的几顾茅庐邀请下,他来到了那家企业。但是他因为对企业内部复杂人际关系了解不充分,一上来就重新设计组织架构,结果招致众怒。而老总迫于集体的压力,也不得不忍泪与之挥别。经理人进入一家企业尤其是私营企业,先不要动原有人员的个人利益。要先充分了解企业情况,再着手建立相应的管理机制。

企业请“空降兵”是来解决问题的,而不仅仅是发现问题。所以,“空降兵”应当更多地去思考如何提供或运用工具、方法系统性地解决问题。企业的老总对自己企业的问题十有八九是很清楚的,之所以没有去解决,一方面是精力有限,另一方面也是需要专业的人来处理专业的事。与其天天在企业家面前唠唠叨叨呈现问题,不如同时给出解决问题的不同方案以及最佳时机让企业家做决策,这样“空降兵”的角色定位就清晰了。

“空降兵”要维护一个好的人际关系,但也不能过早被同化,要有技巧性地坚持自己的立场和原则。要少抱怨,任何企业都存在很多问题 ,而且可能是尘封已久的问题,有些需要解决,有些可以放在那里不管。“空降兵”千万不要看什么都不顺眼,一旦感觉自己开始抱怨周边的人或者企业的时候,就要马上思考是该寻求自身的改变适应环境,还是该离开这家企业了,否则对于企业和高管个人都是在浪费时间。

职业经理人需要坚持自己的职业操守。不要沉迷于过去的成绩,过去的从业经历只代表过去,要证实自己的价值就要在新企业做出成绩来,结果是最能说明一切的。同时,在一家新企业小有成就时,要懂得以退为进,要做到光而不耀。

目前中国仍处于市场化的初级阶段,整个社会氛围都比较浮躁,企业老总高薪引进外管,希望企业3-5个月就有个彻头彻尾翻天覆地的变化,外管也希望企业老总早点把权下放出来,方便自己大刀阔斧地做事……这些都是不切实际的想法,慢慢来,总要有个磨合的阶段。“空降兵”和企业家都要记住,沟通很重要!

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