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王彦彪:管理层的决策需透明化

2009-05-29

王彦彪:管理层的决策需透明化:王彦彪点评

——梳理了会议只是万里长征的第一步,管理层的决策需要建立在简明直观的企业经营信息基础之上。

在提倡团队协作的现代职场,作为职业人的我们,对于开会并不陌生。在此意义上,我更愿把会议看作是现代职场团队协同方式的外在表现,而会议于我们而言,不仅仅意味着一种工作方式,更是一种生活方式。

正如文中杨总和冯助所碰到的问题,我们何常不司空见惯?诸如会议发生冲突、会议拖延时间、会议没有决议、重复开无效的会议、会议执行力度不足等等问题,在日常的工作中一遍遍重复。那么,既然有如此多的问题,有没有另外的一种工作方式可以没有如此多的烦恼,并可替代会议而帮助我们团队协作达成目标呢?答案是否定的。因为会议的主题人推动工作的开展、业绩的达成,而人的社会性决定了会议这种定式的沟通协作方式。再延展开去,既然会议是一种必要且必须的工作方式,我们又总是会碰到与会议相关的很多问题,那么索性来个系统的思考,就显得极为必要。

本文基于上述的思考给出了一种关于会议常态的白描,从会议本身(即会议内在的性质)作了既模拟又真切的表述。这里笔者给出三点思考,以供读者斟酌。

* 会议是一种资源的配置形式,而开会则是资源配置的过程。职场中的多数会议,无论大小一般会涉及到召集者、参与者、发言者、决策者、跟踪者,这些我们可以统一称其为“开会的人”,从会议的目的性而言,这些“开会的人”我们可以把他看作资源,既然是资源,那么就应该有一个关于“重要性”和“价值”的二维判断,如高层的时间是企业最为紧缺的资源,有了这样的判断,开会的资源配置过程才会实现节约、有效、准确、适度。

例如,从这一观点出发,会议的召集人可以清楚地定性会议,决定由谁(资源)主导会议,哪些资源应该被调动,哪些资源应该配置优化或集中,应该投入多大力度集中优势的资源解决会议的核心问题,会议的决议在会后应该在多大力度、多长时间内以什么方式、多少频次被跟踪,会议决议实施的风险应由谁(资源)来承担等等。若通过会议前、中、后的有效管理、一定能够更好地实现会议的“资源配置”,如此一来,通过对会议资源的优化配置,对会议的效率的提升不一定能够立竿见影,但一定能够起到一定的作用。

* 会议应该具备清晰的时间属性。无论广义还是狭义的“职业人或非职业人”,在职场中各种事项的计划、达成、检查和反馈(PDCA)中无一例外的都有对时间的共同需求,即会议一定在时间上有明确的约定和控制。所以,不论会议以何种形式体现(或碰头会、或沟通会、或洽谈会、或汇报会等等),我们都应在会议的时间标签上深耕细作,如果给会议算笔帐的话,不难发现开会的时间成本非常高,会议时间是所有参会者共同的时间,划定会议的时间界限是保障群体利益最大化的有效手段,一个有效的时间管理对企业非常重要。

换言之,杨总和冯助的会议改革也并非无处着手,开会的生活状态也并不漫长,有了清晰的时间标签的会议,将会大大提升会议的效能和效率,即杨总知道什么时候开哪些会,而冯助也会清晰哪些会不必要开、哪些会时间可以更短,哪些会可以合并起来开。若此,会议生活将一派清新。

* 会议应该和指标有效结合。梳理了会议只是万里长征第一步,管理层的决策需要建立在简明直观的企业经营信息基础之上。在企业中经常会发生这些情况:上会的报表内容缺乏针对性和时效性,指标对决策目标的支持不明确;数据口径不一致,财务一套,生产一套,营销一套;有时候报表来了,最好的决策时机已经过去了。所以,制订一套切实可行的报表指标体系势在必行,报表不必多,一两页就行;数据不必多,切中要害就行。一套合适的指标体系包括但不限于三个方面:体现商业逻辑和业务特点,分析结构比较稳定,传递的管理要求清晰。

一旦这个体系固化下来,就必须通过传达来不断强化,并在实践中进行检讨和优化,如果能够通过一些商业智能工具将指标和数据在系统中进行结构化,可以从很大程度上提高数据的可靠性。有了这个“坚实的后盾”,可以在很大程度上解决“议而不决”的难题,甚至某些问题可以从“群体决策”变为“单体决策”。

最后,褒扬本案例的标题——“我的时间我做主”,这正是现代职业人的声音也是社会发展的声音,我们应该在会议中找到时间、找到话语权、找到价值。

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