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业务流程再造理论发展趋势

2008-10-14

一、 业务流程再造理论的起源
18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”,提出分工有利于提高效率、增加产最,其理由有三:第一,劳动者的技巧因业专而日进;第二,分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失;第三,简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年,弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书,阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法” 并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为:(1)亨利·福特将其应用于福特公司,形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增;(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构,加强了部门管理。
但是,进入20世纪80年代,市场竞争日益加剧,信息技术迅速发展,全球化的浪潮日益增强,基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化,原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此,企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。
“再造 ”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时,基于以3C(顾客,竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大,“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work:don"t automate,obliterate)的文章,文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation;a Manifesto for Business Revoiution) 一书中,首次提出了业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering)概念,并将其定义为:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词,即:“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能和部门的分界线,以整体流程,整体优化的角度来考虑与分析问题,识别流程中的增值和非增值业务活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有的思维方式,打破固有的管理规范,以回归零点的新观念和思考方式,对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑,避免将思维局限于现有的作业流程,系统结构与知识框架中去,以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下,摆脱现有系统的束缚,对流程进行设计,从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补,而是彻底性的变革,追求问题的根本解决。
“显著性”是指通过对流程的根本思考,找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本,节约时间,增强企业竞争力,从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃,体现高效益和高回报。
二、业务流程再造理论的演进
业务流程再造理论提出后,在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮,到1995年,再造咨询业务和相关的服务市场规模达到了510亿美元,一些企业也确实通过再造而受益非浅。
尽管有许多再造成功的案例,但实际上,更多的企业因再造而使情况更糟,哈默在其1995年与史蒂文·斯坦顿(steven Stanton)合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。后来哈默也坦率承认,“再造”未将人的因素考虑在内。他在1997年出版的《超越再造》一书中对再造n的得失做了总结,并澄清了实践中的混乱概念。
2001年,哈默又推出了《企业行动纲领》,向我们展示了9个管理理念。它们揭示了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在当今纷乱芜杂的商业环境中做到泰然自若从容面对。这九个管理概念主要是:(1)以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业;(2) 为客户提供它们真正想要的东西——提供更多的附加值;(3) 业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变成现实;(4) 乱中求治— 是创新工作系统化;(5) 重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分,而不是数据统计的一项任务;(6) 无结构化管理——从结构模糊的威力中受益,(7) 将重点放在最终客户——把分销链变成分销利益共同体;(8)推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司合作;(9)企业拓展——虚拟整合、而非垂直整合。以上九个管理概念既相互联系又自成一体。
同年, 哈默在《哈佛商业评论》发表了题为《超高效的公司》(The superefficient Company)的文章,提出“跨公司业务流程再造”的理念。哈默预言:未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式,并与业务伙伴密切合作,设计并管理跨公司流程的公司,这一流程超越了传统惫义上的公司边界。这些正是这些公司,将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。
2002年 姆斯·钱皮出版了《企业X再造》,提出了X再造的概念:通过信息技术的广泛应用,重新规划跨越组织界限的业务流程.以实现营商绩效的突破性提升。
哈默在2005年9月的《流程的战略力量》(The Strategic Power of Process)的PDF文件中,提出了如下主要观点:运营创新(Operational Innovation)是方法——世界级公司的之所以成功的关键之一是运营创新,即创造并部署全新的工作方式以产生竞争优势;流程是工具,再设计是方法 ——突破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作;信息技术是催化剂等。
除哈默和钱皮之外,国外还有众多的学者对业务流程再造进行研究,主要有:
托马斯·达文波特(Thomes Davenport and Short,1990)的《新工业工程:再造与信息技术》(The new industrial engineering:Information technology and business process redesign)提出业务流程再设计的概念。认为BPR是组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计。
Alter认为,BPR是一种使用信息技术从根本上改变企业流程以达到主要企业目标的方法性程序。
Venkatraman指出BPR是以使用信息技术为中心的企业重组。企业流程被重新设计以开发信息技术的能力到极大,而不是将现有流程作为信息技术基础架构设计时的限制。
Tom Davenport则认为,BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性改进。
Caronetal.(1994)认为BPR 是关注顾客需求的突破性革命。
Tengetal.(1994)将BPR定义为对现存流程的关键性分析和根本性的重新设计以实现在操作方法上的突破性改进。
Omar和EI Sawy(1999)认为跨组织流程再造(即企业间流程再造)是BPR的第二次浪潮。
BPR理论在1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在194年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。
国内蔡莉(1998)认为,中国国情下的企业再造工程的涵义,是在信息技术渗透的条件下,以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。
国内霍国庆(2001)认为,BPR的内涵(实质)是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式,它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么,其任务是寻找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论,不如说是一个概念,是一种思想,是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。
国内孙淑生(2002)等认为,BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛,更强调分工协作基础上的整体性,传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工,而使得职能部门间的协调非常困难,从而效率低、成本高,阻碍了企业的发展,只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作,因为它面向的是顾客,服务的对象更明确,企业与员工的目标更统一。
2002年,黄艾舟,梅绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念,将流程管理定义为:是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。从这个定义可以看出,流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对流程进行设计,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行改进。同时,流程管理的定义指出,流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的一种方法,放弃了原来“戏剧性”的提法,现在“持续性介的提法显然更具有现实意义。
可以看出,BPR有由分工变合工、集权变分权、垂直变扁平、局部变整体,激进趋缓和的趋势。
三、业务旅程再造理论的发展趋势
业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为在与其他理论融合的同时纵向向上与战略融合由业务流程提升为战略流程,向下与信息技术融合成为电子商务,是ERP 的前提与基础,横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造,同时。也有显著的向流程管理发展的趋势。
尽管前人对BPR与其他管理思想进行了较多的比较研究,如;企业资源计划(ERP)、供应链(SCM)、全面质量管理(TQM)、工业工程(IE)、标杆管理(Benchmarking)、知识管理(KM)、公司重构,业务流程改进(BPI)价值工程(VE),但其理论的主要演进趋势更主要地体现为与其他管理理论的融合和发展。
1. 与战略管理理论融合,由业务流程管理提升为战略流程管理。大大提升了流程在企业中的高度和影响力,根据文献资料的搜索结果,很少有关于战略流程的文献,但是,已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善,因此,战略流程是一个值得探索的领域。
2. 向下与信息技术高度融合成为电子商务和ERP的前提与基础。信息技术在企业中的应用,主要是对业务流程的信息化,主要体现为企业业务协同层的电子商务和企业资源计划。
3. 与供应链融合进行跨公司流程再造,打破企业边界,整合企业间流程,打造超高效的公司。
4. 流程管理成为新的风向标。流程管理是一个比业务流程再造外延更大的概念,它不仅包含了业务流程再造的全部内容,还对业务流程再造理论进行了丰富和发展。国内比较有代表性的有由企业资源管理研究中心提出的认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程的流程管理提升方法论。
此外,也有学者认为有向高度集成、模块化、虚拟整合、联盟化、管理流程与业务流程一体化的趋势。

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