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跨组织业务流程变革管理的启发式分析方法

2008-02-14

1 引言
跨组织业务流程的分析和变革设计问题牵涉的协作参与者类型复杂,且未必能够完全事先确定,可能出现的异常问题影响范围广、管理成本巨大,全局协调和控制难度远高于组织内部流程。尽管问题重重,但跨组织形式的协作化业务运营难以避免,现代商业环境中企业不可能独立生存。同时仅仅依赖于原始的组织简单交易型协作方式难以应对各种动态多变的客户需求。
企业所处的竞争环境迫使企业要么领先或追随其他企业的价值链运作能力,要么被淘汰。企业生存的需求迫使企业不得不依靠更有效的业务组织方法与相关企业建立各种顺畅的流程级协作关系。

2 跨组织业务流程的启发式分析方法
跨组织业务流程的启发式分析模型确定了需要分析的各种高度概括的关键因素,下面结合跨组织业务流程的特征对这些分析因素进行具体说明。

2. 1 跨组织业务流程变革的目标分析
业务流程变革具有极强的战略导向特征。在组织内部的业务流程变革中,外部组织的战略通常仅被作为内部流程变革分析和设计的环境参考因素;而跨组织类型的业务流程变革则把各相关参与者的战略目标看成变革设计的根本依据进行综合考虑。一般来说,指导内部业务流程变革的战略因素具有天然的凝聚性、统一性;而跨组织业务流程变革所依据的战略因素来源于不同的企业文化背景、利益着眼点不同、内容错综复杂、战略指向未必统一凝聚,甚至是存在相互矛盾和冲突的战略组合。因此跨组织类型业务流程变革管理的首要任务是解决多方协作参与者组织之间的战略协调及匹配问题。
常见的跨组织业务流程协作目标有:
(1)能力与资源的互补或共享类。核心能力的战略互补,将部分价值环节转移(如某企业将部分非核心能
力的流程外包) ,使得各方可以集中于核心能力领域,精简低价值环节。资源占有的互补与增值共享,学习机制建立,实现知识增值共享。
(2)财务及风险防范类。降低交易成本、加快资金周转、降低库存积压、风险分散。
(3)面向客户的敏捷柔性类。顺畅的供需配合、缩短设计制造与客户需求之间的距离、增强对市场的快速响应能力、实现敏捷化客户化服务、增强价值链运作柔性、利用多方优势协作提高客户满意度等。
(4)应对特殊环境因素类。指突发事件引起的必需多方协调的任务,如美国911事件处理等。
(5)应对其它强势竞争者。当竞争者进行价值链整合,响应性地采取超越或跟随策略。这些协作目标还需根据复杂度进一步分解整合,形成清晰明确的目标体系,用于指导后续分析。

212 跨组织业务流程的变革边界确定
变革边界的确定从内容形式上可以概括为:
(1)变革的长度。指实现变革目标究竟需要包括到价值链上的哪一级供应商、哪一级客户。变革的长度边界决定了价值链视角下的客户化范围。
(2)变革的宽度。指实现变革目标究竟要涉及哪些平行参与者,包括业务支持者和同时身兼产业协作者和竞争者双重身份的同类或近似产品及替代产品的制造商。支持者包括技术服务供应商、金融服务提供商、物流服务提供商等。而对于后一种既协作又竞争的产业关系参与者,关系极其复杂,既可以呈现紧密的跨组织流程层面协作,也可能仅仅是非流程层面的产业标准化或市场共建协作。业务支持者和流程层面的行业协作者均可被纳入跨组织变革边界之内,而非流程层面协作的协作竞争者形成了目标变革的宽度边缘。
(3)变革的深度。指实现变革究竟要在多大程度上
嵌入到各参与者的内部业务流程,即跨组织流程与各方私有流程的结合程度、参与者的哪些私有的信息需要在哪些参与者之间形成受控共享。变革的可能范围并不等同于变革的实际范围。由于变革具有破坏性重建特征,变革的成本和风险巨大,实际变革范围应严格控制,避免盲目扩大倾向,应选择影响跨组织协作绩效表现的关键变革领域。分析问题包括哪些范围的变革可以获得价值链运作效果实质性的改善,哪些变革可以带来迅速卓著的价值增值,哪些变革领域需要避免或暂时避免,哪些变革破坏力相对较小,易于实现,哪些领域需要优先变革。优先变革领域通常受限于变革的机遇,如协作出现瓶颈,且在可行方
案实施后有可能带来协作绩效的较大幅度改善,尽量以最小的变革成本获得最大的变革效果。
在确定变革的最小化外部边界之后,还要对变革范围的内部按照变革发生的情景差异进行细分,内部划分形成变革范围的价值束( value thread) ,对应于流程设计阶段的流程束( p rocess bundle) 。束的划分形成是因为跨组织流程所处的运作环境复杂、针对的客户类型多样,若仅通过单个价值束难以体现包容差异化需求特征的客户化服务。对于同一价值目标细分出的价值束,实施流程的基础组件结构基本相似,可以仅仅是价值流类型的不同,而内部采用实现组件合并;也可以相对独立运作,进行知识交流,采用同一基本组件组合结构实现的。
变革边界确定有助于进一步明确哪些是必须进行变革的,哪些仅仅是背景因素。这一步是变化前分析的关键,需要投入较多工作量,联合各方分析人员进行细致深入的研究,寻找问题的关键和涉及范围。后续分析均以这一步的结果为蓝本,所有方案的制定均以此步骤为依据,若范围界定太宽则造成问题领域无限复杂化, 无法得到可行的方案,若范围界定太窄,则无法产生有效的变革方案,难以从全局角度关注整体绩效问题的解决,这一步如果出现误差,将导致后续步骤的较大范围失误扩散,造成投资损失。确定变革边界需要卓越的洞察力,事实上这一步往往也是各方谈判妥协的结果。

2. 3 跨组织业务流程的所有权分析
在跨组织业务流程变革领域,对于流程各段的变革权限需要经过协商妥协等多种方式综合平衡取得。业务流程的所有权分析过程包括:
(1)剥离出必须共享的公共流程环节,比如整个跨组织的协作框架流程、基础流程。
(2)分析哪些环节属于绝对无法共享,在变革前明确这些必须受到保护的私密流程环节有利于参与企业
在投入协作中没有后患之忧,在关键私有知识得到保护的前提下积极协作。这些绝对私有的环节通常是关系到企业赖以生存的核心竞争力所依托的核心商业运作知识领域,若开放私有流程有可能威胁参与者企业自身的生存。
(3)哪些环节介于以上两者之间,通过协商谈判可以增强共享,协商内容包括:对私有属性的妥协可以得
到哪些补偿,由谁来补偿;并确定非全局共享的范围,哪些协作者之间可以共享哪些私有信息或流程,哪些协作者不应该涉及这些私密流程,从而实现受控共享,并具有合同和实现技术上的保障措施支持。对于第一和第二种所有权分析较容易辨别,而对于第三种则需要艰苦的协商谈判过程,通常涉及利益补偿问题,这一步关系到跨组织业务流程的实施深度和对战略效果的影响程度。为了克服参与者的自主私有权属
性带来的变革障碍,企业间的协作需要在信任基础上达成共识。这也是跨组织业务流程变革的复杂性所在,企业间需要在信任和利益驱动条件下获得变革的深度权限。在确定所有权妥协之后,迅速进行相应的流程策略设计。

2. 4 跨组织业务流程变革的机会捕获
常见的变革时机包括:涉及跨组织协作领域来自客户和中底层运营层的问题、抱怨的剧增时期,或是针对整个跨组织协作关系,或是局部的协作冲突;竞争者表现超越或者水平加速提高,需要迅速作出反应对策,跟随领先者,或加大与竞争者的相对超前程度;一些无法接受的流程评价结果、质量问题、交货期、成本、服务等出现的问题逐渐增加,投资回报率达不到目标值或者行业平均值;现实的市场机会已经出现,协作各方必须迅速实施跨组织流程,以获得机会的价值实现;基于未来可能出现情况的预测,或是潜在的市场机会、或是面临的危机,或某种可以带来整体利益,但风险无法由单个企业承担的情况。
跨组织的流程变革机会在于全局各参与方的机会协调,或者是多边企业同时认识到跨组织流程变革的必要性,通过流程改善可以获得整体的和各方协调的战略目标实现;或者是有的企业实现战略目标,有的企业仅仅是配合其他企业实现战略目标,这种情况下,获利企业需要对支持企业进行相应的补偿,如投资分担、提供资源分享、提供获利分享等,这一过程的实现同样需要在信任支撑下的多边协商。变革的实施机遇总体上来自于市场的驱动,因此密切分析市场的动态变革因素和利益分解说明才能说服其他企业配合实施跨组织流程变革。

3 跨组织业务流程变革方案设计
跨组织业务流程的变革前分析得到了跨组织流程变革目标所依据的业务模型、变革的范围和跨组织流程各段的所有权分布。根据这些目标和约束条件可以进一步设计相应的跨组织业务流程方案。跨组织业务流程的本质是协作关系,而角色分析是协作关系分析的主要方法,因此设计过程先要进行协作关系中的角色分析;然后由角色关系并参考流程知识工具设计流程组件;最后对各种可能的候选流程进行组合鉴别,选定适合协作战略目标和价值目标的客户化流程变革方案集。

3. 1 跨组织业务流程的协作角色分析
传统的起源于信息技术领域的流程建模方法和技术非常丰富,如基于数据的建模、基于状态变迁的建模等,这些技术方法应用于跨组织业务流程分析时,大多数方法的建模过程显得异常复杂,原因包括:跨组织流程参与者众多,全面收集掌握来自所有参与流程的信息非常复杂;表达流程之间的关系十分复杂,各方企业对自己的流程管理水平不一,有的重要流程并未被明确归纳显示,隐性流程可能包含了重要的商业价值,比如知识流程,在不少企业中被忽视,而这一流程确包含了重要的商业知识,是企业竞争的基础。有的流程经常出现隐含重要流程遗漏的情况;难以包容来自多个参与者,尤其是参与者流程表达方式差异时,带来本体差异问题(ontology) ,集成不同参与者对流程的描述非常困难;隐私因素,企业可能并不愿意公布某些流程的细节,因此完全透明化的建模技术难以适应跨组织流程隐蔽的需求,需要一种可提供不同抽象度的建模技术支持。高层的变革分析建模需要综合来自各个参与者的知识,集成来自不同参与者的视角,结果力求简明清晰,不应涉及过多与信息系统实施技术领域的术语,要让参与各方的中高层管理者而不是信息技术实施者能迅速理解整个跨组织业务流程协作的关系,进而迅速达成一致,适应快速变动的市场动态。
跨组织业务流程的主要任务是让各方在共同的目标下协调运作,分析这一复杂的协作关系,需要用协调
理论辅助解决,而协作关系分析的基本方法之一就是分析协作角色,因此可以把角色分析方法引入跨组织业务流程分析领域。同时角色分析方法不但支持高层的协作分析,而且可以通过流程组件直接过渡到信息系统实现技术,角色分析是流程的管理层分析到信息技术实施的有效过渡。在管理层分析中,角色关系可以清晰地表达企业间的协作结构和依赖关系;在技术实现层,可以根据角色模型较为明确地为角色协作建模,进而快速方便地实现有效的信息技术支持系统。采用角色分析把管理分析和技术实施连接起来,实现了业务系统与技术系统的柔性统一,并可兼容来自多方的多种异类的流程模型,同时基于角色的流程模型便于流程的柔性动态变化,角色分析方法尤其适应跨组织流程的不同抽象度要求,适合不同层次的管理和实施需求。
跨组织业务流程第一步是从跨组织业务流程目标和限制条件得到一个根角色,这个根角色是对整个跨组织业务流程的高度抽象和概括,其目标就是整个跨组织业务流程的目标,拥有的能力就是整个跨组织业务流程的能力。根角色尽管表述了整个业务流程的基本特征,但离现实的实施尚远,角色分析作为高层管理分析是技术实现层的桥梁,是因为角色可以按照可接受的问题复杂度、具体使用环境多样性继续细分。对于问题的高复杂度可以采用角色的组件细分方法,对于使用环境多样性可以采用适应性细分:
(1)组件化细分。基于角色内部能力所体现的活动类型差异的细分,若当前角色任务复杂度较高,需要角
色内部通过多个较为独立的活动相互协调运作,则可以对角色进行组件细分。比如内部活动较为复杂情况下的销售角色,角色内部可以按照活动类型继续细分为三大角色:发现客户资源角色、向客户发布信息的角色、与客户进行谈判的角色等。
(2)适应性细分。基于外部协作角色特征的划分, 若角色所处的生存环境存在多样性特点,比如服务角色所联系的客户角色带有不同的属性(偏好、规模、行业等) ,则可以把服务角色按照客户角色的类型继续细分为若干子类服务角色,实现针对性的客户化服务,获得更高的客户满意度。比如外部客户类型较为复杂情况下的销售角色,可以按照客户属性细分为:针对大客户的销售角色、小批量客户的销售角色等。

3. 2 跨组织业务流程的组件识别
角色关系分析确定了高度概括的协作关系基本框架,包括:协作所需的基本角色、协作发生的各种环境类型。对应到流程组件的方法多种多样,考虑到跨组织流程的参与者自治、分布等特征,跨组织业务流程的流程组件设计可以分如下三步进行:
(1)根据组件细分识别基本流程组件。首先将协作关系中角色组件划分对应为跨组织业务流程的基本框架,包括所有基本角色所对应的基本流程组件,因为在各个参与者具有自主管理权的分布式协作环境中,各协作角色作为各类参与者的原型抽象,同样具有自治特征,因此在基本组件设计时,每个角色尽量对应到一个流程组件,目的是让流程组件实现角色及其所代表的参与者的自治权要求。但也有一些例外情况,根据具体应用环境进行变形。
(2)根据适应细分按照具体运作环境变形。对于不同的应用环境,如针对的客户群类型差别等,基本流程
框架要做适应性变形。主要是流程运营内容的变化,其次是流程结构的变化,对于结构性变化包括:弱化:当某一基本流程组件在具体应用环境时作用微小,若从整个流程中去除并不影响整个流程的运作表现,则可将其隐蔽,或合并入其他流程组件;抽取:当多个基本流程中具有部分相同的活动,而这些活动若放在一个流程组件可以带来更好的集成优势,则将这部分活动从原来的基本构成组件中抽取出来,形成附加的流程组件;分支:若某流程组件相对复杂,若继续细分可以带来更好的职责清晰度,且不影响整体流程的运营表现,则可将此基本组件继续细分为更底层的组件。
(3)参照内外流程知识库等对组件的进一步调整。
在变革发生以前,企业间可能已经拥有部分良好绩效的跨组织流程,这些流程作为内部的流程知识源可以继续沿用;在协作关系外,可能有类似的企业间协作关系发生,这些协作关系中积累了不少优秀的协作流程形式, 也可以被吸收进来;另外就是经专家总结的专门的流程知识库, 如40 多位流程专家耗时10 年总结的M IT Process Handbook,此流程知识库存储了5000 多个通用流程和活动组件,且对全球公开。

3. 3 跨组织业务流程方案的比较选择
流程组件设计的过程中,产生的创意多种多样,可能形成许多方案,因此下一步要根据具体参与者特征和
环境要求,选择确定哪些方案更适合具体的应用情况。对各种可能方案的评价方法多种多样,如采用基于指标权重的综合测评法,主要步骤包括:根据协作目标制定评价指标体系和相应的权重;对各方案进行综合测评;根据测评结果选择合适的一组方案。方案评价过程要对每一类可能出现的环境评选出至少一种方案,使得各种应用环境均有相应的对策,并检查是否有遗漏的领域。在方案集选定之后,进行支持技术实施,主要是流程组件的软件模块化,组件化的流程分析的优势就是可以直接对应于软件模块,便于实现,实现技术主要是基于属性继承的面向对象的软件设计技术、组件化分布式并行计算技术等,对于全虚拟型、参与者不定、流程具有移动特征的运营环境可采用移动计算技术等实现。实现后的各软件模块可以柔性组合成可以应对多种业务环境类型的支持体系,各个模块留有角色的代入,实际参与者可以非常方便地通过参与者对角色的代入实现具体的跨组织业务流程。

4 结论
本文针对跨组织业务流程变革所提出的启发式分析方法,尽量覆盖到了跨组织业务流程变革管理所涉及的大部分范围,但这仅是各种可能的分析方法之一,对于多样的跨组织业务流程环境均带有自己的特征,因此每个具体的行业、业务范围均有更适宜的变革管理方法。本方法对不同应用领域的扩展也靠跨组织业务流程的目标分析、变革范围、所有权特征分析、变革时机分析、业务角色分析及其两维划分提供了不同类型协作业务流程关系的特征化接口。另外各种方法都有适用的范围和擅长领域,启发式方法擅长于问题发掘、辅助管理者思路启发,尽量全面地概括主要问题领域。
业务流程变革强调战略导向,以企业整体效益为目标,直接针对客户满意度提高、盈利模式优化、企业生态氛围改善等问题,跨组织流程变革牵涉面广,影响程度深,管理复杂。机遇与风险并存,优秀的跨组织流程可以带来多边企业协作的倍增效应,若管理失败,将有可能使得失败风险在参与各方中蔓延。企业尽管可以采取回避变革的办法回避变革风险,但回避不了竞争风险,企业作为利益环境的生存竞争者,不得不采取多边协作方式,企业间取长补短,应对来自各方的挑战,竞争迫使企业要么首先变革获得竞争优势,要么采取保守跟随策略推迟变革,不论是哪种策略,变革在所难免,区别仅在于战略时机掌握,而不是回避变革。跨组织业务流程涉及的相关影响因素诸多,比如行业特征、网络化组织运行结构的耦合度、协作者之间规模及竞争力的均衡度、协作者之间企业经营理念和文化特点、环境变更因素、现有协作关系基础、现有基础设施状况等。各种影响因素决定了具体的跨组织业务流程分析与变革设计的差异。这些知识的恰当运用又构成了整个协作价值链的核心竞争力,每个协作关系组织的这些流程知识是区别于其他竞争者协作链的关键。利用这些知识可以描述跨组织业务流程的各个基本方面。

参考文献:
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