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变革与改善

2006-02-05


企业为了寻求管理提升,开展流程变革或者改善项目是主要方法。但是,如何确定变革或改善的需要?项目时机如何选择?两种项目如何配合?

在不同的观点看来,总有差异。这源于对问题中本体的认识不一样,尤其是对主要实现方式BPR和ERP适用范围有一些模糊。因此,明确观念是必须的,之后再以相同的语言讨论问题,才容易达成共识。

变革与改善的手段

BPR和ERP二者从思想范围、目标对象、实施手段、结果产出都并不是同一层次的东西。BPR属于策略层,ERP在实现层。对BPR来说,ERP可以称为手段。BPR涉及的层面从策略到职能结构及运作流程。范围比ERP实施改善的目标范围要宽。就方法而言,单看流程改善, ERP主要透过工具应用来实现流程改良和改善,工具应用是重点。而BPR则是以变革为重点,分析设计是重点。从实施工具来看,BPR本身欠缺丰富的工具。而ERP实施有成熟的产品。BPR对企业的冲击是全面、彻底的,远比ERP大。

从BPR理论本身的发展可以看到,它是在众多新的管理思想冲击之下,企业力图脱胎换骨的方法。而ERP实施由于工具成熟,大部分的流程改善只要教导使用就好,因此实施ERP是基于原有企业作业的改良,优化。绝达不到变革的目的。因此,ERP是一种相对保守,稳健的优化手段,但适用于有较好基础的企业。而BPR作为企业永不停止变革,防止僵化的思想,是企业应该具备的精神和态度,将其作为企业文化深根于企业, 将是一笔宝贵财富。但要实施变革,就完全不同,企业应该根据实际存在的问题,确定是否需要变革。

不同能力要求决定不同的厂商选择

BPR是管理变革的思想体系。实施属于管理咨询范畴,实施方法和手段都是管理咨询的专长。其中主要的方法像价值链分析法,作业成本分析法,以及IDEF和ARIS等工具,这些方法和工具都并非IT 服务商的专长,成熟掌握BPR实施方法和技术的是管理咨询公司。对ERP产品和服务提供商而言,类似的管理咨询能力是差异而非核心能力。其主要作用发生在售前咨询,如果涉入实施,就不够慎重了。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,麦肯锡创始人马文.鲍尔的戒律言犹在耳。提醒管理咨询和IT实现同时进行的困难。即便有些IT服务公司拥有作BPR项目的人才,也最好不要对一个客户一起实施。对企业来讲,也最好不要统包给一个厂商去实施.以避免服务商为了避免后续的实施困难而降低BPR的质量。

变革与改善的对象和时机

ERP是现有基础的微调和优化。BPR是企业管理的全面变革,是重病猛药。效果好,副作用也大,只能针对危机情况。具体的适用环境如下:

在运作和内部沟通上的问题较大,急需进行变革的企业;规模快速增长,原有职能设定,作业模式越来越不适用,要求建立适应新的财务模型(Finical Model)的运作流程的企业。力图进行业务转型,业务拓展的企业,旧的流程需要适应和整合新的业务。企业主动进行全面革新,以求得领先的竞争优势。

目前有两类企业较为典型:一是需要进行市场化的大型国企,二是大型民营企业,一个要变革面向职能的组织和流程,一个要建立适应大型运作的标准作业制度。都是相对深刻的变革.除了这些状况之外,企业无需也不会去进行伤筋动骨的革新。管理的改善主要通过调整,优化进行,目前最主要的手段就是实施ERP等IT项目,用工具来提升效率。

ERP产品固化的业务流程就是服务商提供给企业的流程设计。超出这个范围,处理就比较麻烦。如果差异普遍的话,ERP就做不下去了。这也是为什么一些国企项目实施失败的原因,因为职能结构,作业流程和ERP产品存在较多差异。这时候,管理基础的薄弱使得问题不再是局部改善能够解决得了。ERP项目推进的基础不复存在。需要的是对管理的全面设计。ERP厂商无论从能力和角色上都不能完成先做流程变革的任务。这就要求企业先通过咨询项目进行流程的再造了。

变革与改善项目实施的控制

有了以上的共识,就可以讨论变革和改善项目之间的关系了。流行的“先BPR,后ERP”的想法很好,一些管理咨询公司也建立了统一实施的流程框架。但一是适用对象,并不是所有厂商都需要;二是整合项目实施的可行性。理想的场景是:企业做完BPR,项目结果作为ERP实施的流程范本通过ERP实施来固化。通过BPR项目合理化流程,来降低ERP失败的风险。再用ERP项目来保证BPR结果实现,两个项目建立对目标流程的共识,从而保证结果,避免冲突。这看上去很美,但是存在不少问题。因此,该做法的可行性不高。我们把已经谈到的观点提取出来做一总结,能得到一些原则作为具体指导企业决策的结论,以帮助企业正确选择和推展项目。

BPR作为积极的管理思想应该为企业普遍吸收,建立持续改善的观念;企业只有在内部确实需要变革之际才应选择进行BPR项目,除此之外,流程改善通过ERP等信息化项目进行;ERP的实施原则上以固有功能来优化流程,尊重企业原有的业务流程,审慎对待客制化开发;前提条件是企业流程基本适合现代管理思想和职能设定。如果不具备这样的条件,必须先进行管理咨询项目;正视变革的冲击带来的不稳定结果。BPR项目和ERP项目实施避免连续进行,在BPR的结果稳定以后再开始ERP项目实施;变革和改善,对细节关注程度不同,ERP项目的实施会发生和BPR结论冲突的地方。原则上尊重BPR的设计结果,但不排除由于细节可行性而否定BPR结果的可能性。


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