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流程优化应该向谁妥协?

2008-11-06

从流程管理,到流程再造,再到流程优化,这一系列围绕流程展开的话题,正是集团型企业遇到的很头疼的问题。报喜鸟的CIO周宏钧说,集团型企业在发展到一定规模的时候,难免就会遭遇成长期的“感冒”,流程再造是一剂猛药,贸然使用就会让企业招架不住,受了内伤。而流程优化就像一剂温和的中药补药,意在调理而不是大刀阔斧地消灭。

站在这个角度来看企业的流程管理,CIO们难免会困惑:流程管理,该如何做到双向妥协?CIO该怎么样来平衡方方面面的关系,使之在可操纵范围内既不伤筋动骨,又能舒筋络?

流程优化应该向谁妥协?:温柔的碰撞与变通

沿海集团资讯部经理王寿欣从价值链与BPM(流程管理)之间IT的碰撞上开始思考。他认为,规模、速度、成本控制和价值链整合成为房地产企业的必然选择。正是在这样的行业大背景下,沿海集团启动了一轮具有颠覆性的企业价值链改革工作,实行柔性化、个性化的项目经营管控模式,加大对一线的授权,通过法治加人治,也就是实施精简决策程序,简化流程和节点,减少报告数量,并提炼少数关键信息,坚持量化的科学分析。

要实现上述价值链改革的目标,沿海集团的一个重要举措就是,通过实施BPM系统,聚焦于预算开支类流程和主要关键价值活动审批,促进流程的简化与优化,加强成本控制,同时保持总部对地区或项目公司的有效监督。但就在这个良好的愿望下,流程与IT的碰撞开始了。

碰撞中王寿欣的思路是,在规范流程的前提下,也可以“退而求其次”。也就是说,IT部门要适时适当地向业务部门倾斜,牺牲自己的一些合理要求,满足业务部门的个性化要求。因为变通不等于妥协,这是流程管理中重要的思想之一。

流程优化不是在旧有流程上的缝缝补补,但这也不意味着CIO们会接受流程再造上的休克疗法。在东经集团CIO王甲佳的眼里,BPR(流程再造)注定是一个和风细雨的过程。当然和风细雨也有它的套路,最根本的是最大限度地尊重企业的业务逻辑。他的理由是“在企业业务流程重组面前,确实需要我们做出牺牲,许多地方需要妥协。

对于咨询公司、软件公司所推荐的东西必须抱着批判吸收的态度才行,当前许多企业是具备这个能力的,只是我们一直没有留意到而已。”他认为,企业的流程只向一个方向妥协与演化,那就是企业的业务逻辑,而不是现成的软件、现成的咨询方案!CIO只有向自己企业最客观的东西看齐,才会形成根本的发展机制。

流程优化应该向谁妥协?: 基本规律与无限解

威盛仪表集团CIO刘志伟说,“一开始,我们想先做ERP,再做流程管理。不过,现在我们打算ERP与流程管理同步做,因为ERP归根到底是为了优化业务流程服务的,做好流程管理才是管控集团型公司的重中之重。”那么他能意识到流程管理要由谁来做主吗?

作为顾问的刘凌显然更容易站在“结果”的角度来考虑问题。他阐述到,与IT部门所做的其他项目相比,BPM所带来的业务价值可能是最能被显化的。流程管理的理念发展到今天,概念已经从最初的“规范、制度”变成今天的“流程就是增值”,用流程管理专家王玉荣的话来说“流程就是业务”。

对于企业来说,流程管理或者流程优化如果不与企业的实际业务结合起来就是空话和套话,尤其是企业的高层如果看不到流程优化的效益,那流程管理仍旧是不能落地的空话。

经历过光明乳业、达芙妮和神威药业等大型企业信息化建设的赵春雨,根据自己数十年的经验,感悟到流程优化不仅内容繁多,而且与企业的现实环境密不可分,要充分考虑到各个方面的利益冲突。他提出了一个流程优化的三个重要关键点:首先,要从战略上分清哪些是企业必须掌握的流程,哪些是一次性的流程。对于一次性的流程则聘请顾问公司帮助执行,可以最大限度地降低成本和风险;而对于企业必须掌握的流程,则要充分重视,优化实施。其次,要坚持流程优化向“在可承受的成本下为客户(消费者)提供额定或者超过额定的价值”的方向努力,保持现实环境下的平衡而不是极端。

显然,无论是因为价值和利益的诱惑,还是因为流程管理自身层次的多样性,流程管理和优化的妥协不是一句话就能说得清的。

通过第三方顾问的眼睛,可以发现流程优化过程中谁是真正的主人;通过三位CIO的亲身体验,可以总结出如何把握流程优化中的妥协与平衡。这些观点的展现和碰撞,是对流程优化的一次全面问诊。

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