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从国美出事看:做品牌的两种决策模式

2009-08-05

国美出问题了,小道消息满天飞,我认为这个时候,应当讲正气,应当对企业家宽容,企业家做的越大,其实他们越脆弱,很容易受伤害,尤其是象这些年轻的企业家,他们在某种程度上代表一个国家的市场经济潜力,因为很多问题是我们阶段性的规则上的,而不是大是大非上的。

金融危机以来,很多行业的好企业都不同程度出现了一些问题,在过去的十年时间,中国经历了史所罕见的黄金发展机遇,好机遇和坏环境同样可以暴露问题,在品牌建设上,出现了一些令人遗憾的失误。

这些失误总结出来其实就是一个矛盾对立但又相互统一的关联:发展与管理,也可以归纳为花钱和赚钱。

既然是经营,就肯定有其特点,我们就归纳成两个模式吧。

从国美出事看:做品牌的两种决策模式:基地式和布局式。

一种是基地式,选对区域,一般具备领袖特质,在相当长时间内,把这个区域做深做透,做成小池塘中的大鳄鱼,这更象是建立实验区一样,把一种模式充分做出成熟的模板来,再往外延伸。这是比较保守安全的做法,这种做法的节点是小火苗的生长质量。

一种是布局式,跟第一次土地革命时期一样,到处星星点火,从中培养大火苗,只要新火苗的增速快过老火苗,那这个游戏就可以玩下去。这个游戏的大节点是外部资本的参与度的高低,小节点是小火苗的成活率。企业实际上在内外两条线上作业,所以对人的性格和心理的要求很高。所以,要有杀气。

两种方式从价值链构建的完整性上来说,都是要建立完整的利润和费用回路的,也就是说在业务流程上是绝对完善上,两者是“小而全”和“大而全”。

假如当初没有全国性的革命高潮、各地的根据地、特别是陕北的根据地,中央苏区就不可能有长征后,在陕北的重生;而反过来,假如没有当初中央苏区的存在,全国性的局面就不可能有很好的发展。我认为这是解释两个模式的关系的视角。

下面大体来说说两者。

布局式讲究的是速度,是整体是全局的势能氛围,给人印象是有实力有魄力,价值感容易做出来,在撬动资本方面和业务立项方面能够获得更多的支撑,但是缺点就是,这是个大战役,需要遵循战役学的“快慢原理”,决策规划是重头戏,而且一定要充分充分再充分,要把各种要素都想明白,要素之间的匹配关系都弄清楚,在业务上借鉴动车组和上海新建的国际金融中心的模块化建设思路,还要把关键要素的误区陷阱等都明确出来。

值得提示的是,由于是大战役,要素和业务模块一定很多,因此,需要决策者在决策时候,在“事情”全局中抓出影响全局的“问题”龙头,牵着龙头走就可以贯通整体。

其实布局式是在短时间内,依靠现有的资源,吸纳其他资源,建立更多数大小不一的基地,就跟我们拿柴火堆点火一样,当我们从一个点点火的时候,成败的风险是50%,而多点生火的时候,失败的风险就成倍降低。同时,气势起来之后,容易产生资源的吸附效果,就象龙卷风一样,你的动能是很大的。

这种方式国美其实在用,快速布局全国,但是任何东西都有个度,当我们自有能力、吸附的外部能力以及盈利能力之间超越某个边界的时候,就要有刹车的准备,练好内功,再规划下一阶段的扩张布局,青岛啤酒对中国啤酒行业的业务整合就是走的这个过程,其实青岛啤酒的最佳战略搭档是:彭作义+金志国。彭作义是战役布局高手,但是可能不舍得刹车,而飞出企业的设计极限,出现现金流危机,金志国在管理上是好手,及时的为青岛的扩张战略刹车,稳定下来扎实管理内功。同样的事情出现在联想身上,联想的刘传志和接班人之间也有这种扩张—管理—再布局的轨迹。

这个道理其实很简单,你饭量就那么大,一直不停的吃,不消化,不排泄,你总有个极限。吃是扩张布局,消化是抓管理,稳定盈利创新盈利模式,排泄是评估筛选,不要穷人收破烂,到手的都是好东西,不舍得扔,那些坏的就要挑出来扔掉,这是好汤里的老鼠屎。

国美的航空母舰在盈利模式上是比较单薄的,这凸显扩张之后的管理危机。

基地式的好处是小康生活,但是缺少品牌势能,顶多做到个诸侯,商业模仿会将扩张的成本在一两年内抬高,就跟当初的“盘中盘”引起的买店一样,把一个店的进店费抬到几百万的高处,到时候,你不进,就没有业绩,你进了就没有利润。很麻烦。我们往往以为在基地里面可以探索出一套模式出来,再出去延伸,好象很安全,其实,天下就没有模式,只有问题,所谓模式是你解决你现阶段的问题而出现的,当模式成型之时,也就是模式过期之际。

你丧失的是时机、是市场、是解决新问题的能力,因为到时候,内部的骨干会因为深度基地的存在而产生惰性,事业成长贵在上下一心的危机意识,没有危机了,猪肉粉条,火锅小酒喝着,各个大肚子,大排场,还有什么干劲。

布局式是规模的悲哀,而基地式有发展的悲哀。

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