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品牌危机管理

2005-10-11

引言

危机管理最早由史蒂文.芬克在《危机管理—为不可预见危机做计划》进行系统的阐述。危机管理在我国起步较晚,90年代才开始传人我国。对企业进行危机管理已经是相当一部分企业的共识。海尔、华为等一些企业在重视危机管理。危机在我国是一个普遍现象。据零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,京沪两地半数企业处于危机状态。品牌作为企业的一项无形资产,如何让危机波及企业的品牌?这就涉及到危机中的品牌管理

品牌危机管理,即企业在发生危机时对企业的品牌进行管理,让品牌资产保值增值。品牌危机管理是一个难题,目前企业的做法不一,让我们来看下面三个企业对品牌危机管理例子,从而总结出一些经验。

案例1:三鹿奶粉事件

背景:2004年4月22日,《颖州晚报》头版刊登了阜阳整顿清查组在问题奶粉清查工作中,对外宣布45种不合格产品。其中包括2004年1月16日临泉县吕寨镇勇庄村42号消费者张广奎投诉其它公司假冒生产的“三鹿”牌三鹿婴儿奶粉。这个消息一经报道,在全国掀起了巨大的反响,在阜阳所有超市、商场,甚至零售店全部停销了三鹿奶粉,不仅如此,全国大部分地区也让三鹿奶粉下了柜。根据三鹿集团总经理张振岭讲述“在不合格名单公布的最初几天,几乎所有市场的销售工作全都停了下来,一天就损失1000多万元,恐怕间接损失得达到2个多亿吧”。

这个错报的消息是谁也没有想到的,三鹿企业面对这突如其来的冲击,他们采取了以下的对策:

首先,三鹿集团迅速组建了一个由集团总经理张振岭等人组成的处理小组,前往阜阳。距离得到张振岭这个消息,不过几个小时。在4月22日早上8点多,他接到阜阳营销人员的电话,说三鹿奶粉上了45种不合格奶粉名单之列。意识到问题的严重,他们立即作出了积极反应,迅速组建一个处理组,赶到出事的地点。

其次,立即协助相关人员调查事情的原因,在得到真正原因后,4月23日,安徽省阜阳市召开新闻发布会,对日前错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉。

最后,张振岭一行回到企业,迅速对这件事情进行了专项整治。第一,扩大现有的营销队伍,使人员素质提高;第二,现在的营销管理深入到县级,让营销人员深入到广大的农村市场,了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况;第三,印制一批宣传材料及三鹿标志,所有经销三鹿奶粉的零售店一律张贴;第四,如有发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售店,迅速清查,停止销售。

虽然三鹿是这件事情的受害者,但是在4月28日,9家知名企业向安徽阜阳市捐赠了价值190余万元的婴幼儿奶粉和营养品,其中,三鹿集团捐助了价值35万元的奶粉。这是三鹿企业利用危机为三鹿品牌形象加分的一个重要举措。

阜阳奶粉事件已经告一段落,但是三鹿企业在这次危机中的表现值得我们深思。

品牌危机管理:案例2:杜邦公司生产的不沾锅涂层“特氟隆”事件

2004年7月8日,美国环境保护署表示,美国杜邦公司20多年来均未通报制造特氟隆材料的主要成分全氟辛酸可能会给人类健康带来潜在危害,为此环保鹁龆ń远虐畲σ允诿涝木薅罘?睿饪赡艹晌拦飞献罡叨畹囊幌罨繁7=稹?lt;/FONT>

特氟隆(Teflon,市面上常见为杜邦注册的“特富龙”),具有其独特优异的耐热、耐低温、自润滑性及化学稳定性能。它带来的便利,最常见的就是不粘锅。

一石激起千层浪,这一消息经内地新京报转载报道,随后的第一个工作日,杜邦中国公司接到七十二个媒体的询问;截至八月上旬,共有近三千八百篇相关报道,影响波及中国几乎所有大城市,在中国引起了巨大的反响,有很多商家纷纷把相关不粘锅撤下货架,封存于仓库内。即使没有撤下贺架,销售量也大大下滑,甚至为零。

杜邦公司为了应对这件事,采取了一系列措施:

7月20日下午4点,杜邦中国公司高层领导和来自美国总部的技术专家在北京召开记者交流会。杜邦公司总裁查布朗会上表示,氟聚合物或全氟辛酸铵对人类健康或环境没有害处,使用杜邦“特氟隆”所产炊具中也没有发现全氟辛酸铵。

8月18日下午4:30再次召开媒体见面会,向媒体通报相关情况。杜邦公司大中国区总裁唐博伟(Thomas Powell)再次强调杜邦特氟隆不沾表面的炊具是安全的,全氟辛酸铵只是生产氟聚合物过程中一种基本的加工助剂,在生产过程已经被排放了,因而采用杜邦特氟隆不粘表面的炊具不含全氟辛酸铵。并称杜邦公司已经于8月10日全面回应美国环境保护署的指责。

在12月7日。美联社又报道了:美国环境保护署指责杜邦公司隐瞒了今年7月份的一份研究报告结果。该报告在对针对杜邦公司在西弗吉尼亚州的全氟辛酸铵污染物的共同诉讼案件中的12人的血样进行分析,得出他们的血样中全氟辛酸铵的浓度的平均值是美国全国平均值的13倍以上。事情真相尚未有结论的情况下,面对美国环境保护署的指责,杜邦公司采取的是辩解的策略,称自己的产品是绝对安全的。但是却隐瞒了诸多相关的报告。不管最终结果将会怎么样,人们对杜邦公司的不信任肯定会增加。关于人的生命安全问题,杜邦公司却没有采取慎重的态度。。

目前还没有最终结果,但是杜邦公司一味的辩护与美国环境保护署的指责,让消费者糊涂了,到底该相信谁,而在这次危机中,杜邦公司并没有出于消费者生命安全利益考虑,影响了的杜邦在消费者心目中的印象,无疑会影响到其品牌价值。

品牌危机管理:案例3:金龙鱼调和油事件

背景:金龙鱼1∶1∶1的这个广告已经家喻户晓。1∶1∶1调和油是金龙鱼为抢夺被花生油占去的色拉油市场而推出的第二代调和油。自从这个概念一提出就遭受各方面的质疑。但是事情的升级还是由于一篇文章。2004年8月26日,北京某媒体刊登了一则题为《您的炒菜油是否健康?》的软性广告,该文借中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的口气对目前的食用油进行了点评,得出的结论是,长期食用单一的菜籽油、橄榄油、红花籽油、大豆色拉油和花生油,会引起营养不均衡。此文章一经发表,立即闹的沸沸扬扬。

9月6日,中国粮油学会油脂分会郑重发表声明说,个别单位在媒体上盗用中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的名义,错误地宣传菜籽油、橄榄油、红花籽油、大豆色拉油、花生油对人体健康的影响,极大地误导了消费者,引起了社会各界和消费者的广泛关注 ,给本会造成严重的负面影响。同时该声明还指出:“目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1:1:1的均衡营养比例。”

面对此次风波,嘉里粮油集团采取一系列措施:

首先,9月9日,嘉里粮油集团广告部经理朱志国对此事进行了否认,他们未做过《您的炒菜油是否健康?》这则广告,“金龙鱼从来没有也不会进行虚假宣传。我们没有欺骗消费者,所以将继续推广1:1:1”。

其次,9月14日,对金龙鱼1∶1∶1广告做出了修改,金龙鱼油的真实比例0.27∶1∶1,将换成大字体醒目地打出来,让消费者更清楚明白。

再次,在9月19日,嘉里粮油董事总经理李福官首次面对媒体报道“金龙鱼广告涉嫌虚假”表达看法:“1比1比1是我们在膳食脂肪酸方面倡导的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的比例,它其实来源于世界卫生组织(WHO)和世界粮农组织(FAO)的权威推荐值,0.27是金龙鱼调和油提供的饱和脂肪酸”,再一次为其辩护。

此事已经平息了,但是却造成了恶劣的影响,消费者发现有受骗的感觉,也因此动摇了他们对金龙鱼这个著名品牌多年的忠诚。

三鹿奶粉没有问题。杜邦公司的不沾锅涂层暂时还没有定论,金龙鱼1∶1∶1广告的确有虚假广告嫌疑。不一样的企业,不一样的品牌,但是同样的是都发生了危机,同样的是都影响到了企业的品牌的良好形象。现代社会变化加剧,给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加,危机将会随时出现。不管是什么样的企业,也不管是多著名的品牌,也不管你有没有质量或服务问题,都有可能发生危机,都将冲击到企业的品牌。因此这也需要我们改变过去传统的概率风险思维,通过概率计算风险成本。目前我们已经进入一个危机时代,这个危机只是何时、何地、以什么形式表现出来。建立一整套的机制来进行品牌的危机管理。

参照罗伯特.希思的4R模型,笔者认为企业品牌危机管理机制应该包括以下四个方面:

一、危机的缩减阶段(Reduction)。这个阶段的主要任务预防危机的发生以及减少危机发生后对品牌的冲击程度。

在这个阶段,企业要做的是尽量多的收集关于企业品牌的各种信息,选择出其中有可能影响到企业、形象到企业品牌的信息,及时制定对策。充分运用定性与定量指标。这里的定量指标可以考虑品牌满意度。可以通过定期的品牌满意度的追踪,使得企业能够及时了解可能出现的危机。

收集各种信息要注意几个主要因素:1 不要阻扰信息的传递,即要保证信息流通渠道的畅通。2 确保良好的信息删选机制,不要忽视信息中的警告 3 确保信息的收集有来自企业内部与外部人的共同努力,从而使信息收集的全面与合理。

三鹿集团作为这次阜阳奶粉事件的受害者,遭受了巨大的损失,但是为什么企业没有在事前就探测到,并预防他的发生呢?否则就可以避免这些损失,同时也告诉我们危机缩减阶段的重要。

二、预备阶段(Ready)。其主要的目的是作好危机发生的准备。当企业危机发生时,有相应的方案与恢复计划。从而降低危机对企业品牌的冲击。

企业危机的形式多种多样,企业能够比较准确的指定完善的计划是很难。但是企业可以通过提高企业员工的素质,培训企业的员工。保持一种危机的意识,并使企业的员工能够适当的处理可能出现的危机。

三、反应阶段(Reaction)。及时作出反应,争取在最短的时间里遏制危机发展的势头,运用各种资源防止事态的进一步恶化。

在这个阶段,有两个问题需要有清醒的认识:

1 时间的重要性。当危机发生要争取在最短的时间里使得危机得到遏制,并在最短的时间里解决危机,从而使得冲击降到最小。三鹿集团就是充分意识到了时间的紧迫性,从问题见报到澄清只用了一天的时间。

2 企业该以什么样的一种态度去面对企业出现的危机,是采取坦诚的态度,还是采取辩护的态度呢。综观过去,企业采取的形式不一,根据历史经验表明,采取坦诚态度是明智之举。比如强生公司泰诺药片中毒事件中采取坦诚态度,承认问题药片的存在,并不惜巨资收回所有的这种药片,从而赢得广泛的信任与赞扬。相反2000年发生的东芝笔记本事件,却在为他对待中国消费者与美国消费者的不公平待遇辩解,最终使得此事引起全国的声讨,严重影响到东芝这个品牌在人们心目中的影响。究竟采取什么样的态度,我们可以通过一个博弈矩阵。

企业采取的态度:坦诚与辩解;而消费者(公众)的对危机事件信息的了解情况:已知与未知。括弧中的值前者为消费者能够从企业的行为中获得的感受。后者为消费者对企业的行为的满意情况。“1”表示满意,“-1”表示不满意,而“0”处于两者之间。

坦诚 辩护

已知
(1,1) (0,-1)
(1,0) (0,0)
未知

我们可以很清楚的从上面的矩阵中,得到一个结论,即企业理智的选择是采取坦诚态度,而非辩解。这也验证了我们现实中企业采取能够取得较好效果的原因。

四、恢复阶段(Recovery).危机的事态得到控制后,就应该立即着手对企业品牌形象的恢复操作,对出现的问题总结经验与教训,以防止危机的再一次的发生。

当危机事态已经得到了控制以后,企业首要的工作是恢复企业的品牌形象。企业惧怕危机,的确危机将会冲击品牌的良好形象。但是我们也应该把危机转化为一个契机,利用其对品牌加分。如果说前几个阶段是企业对危机的投入,降低品牌资产的过程,那么这个阶段就是企业品牌增值部分。要有效的进行品牌危机管理这个阶段必不可少。同时恢复阶段的工作,也为其他阶段提供信息与指导,从而形成一个良性循环。

小结:随着中国经济的迅速发展,企业作强作大已经成为一种必然。企业规模越来越大,意味着企业发生危机风险增加。如何在危机发生后保护来之不易的品牌成为当务之急。建立一整套的品牌危机管理机制,将来出现世界级的品牌将是必然。

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