信息化软件 企业管理 营销管理 业界消息 标签索引
信息化软件目录
OA 办公自动化 CRM 客户关系管理 PM 项目管理 CC 协同商务 BPM 业务流程管理 KM/KBS 知识管理 CMS 内容管理 SCM 供应链管理 BI 商务智能 ERP 企业资源计划 HRM 人力资源管理 EAM 企业资产管理 电子商务系统 IT综合

吉列掌门人

2003-04-22

吉列掌门人:吉列掌门人

说起将企业扭亏为盈,再没有什么人有吉尔特这样成功的经历了

吉尔特的一切看起来古板而死气沉沉的,严肃的表情,笔挺的黑色西装,一丝不苟的白发,处处透露出其严谨而自制的气质。“你必须对自己的工作负责任,否则后果自负。”对于身边的人,吉尔特也是这么要求的

他对细节一丝不苟,从未因没有准备而措手不及。

人们也许会感到困惑,是什么促成了詹姆士·吉尔特的成功?在熟悉他的人看来,吉尔特对每一项工作的精益求精是他制胜的法宝。

2002年10月,巴菲特宣布离开吉列董事会,业内人士纷纷猜测:他不满吉列CEO吉尔特的工作表现。但是,巴菲特事后解释“我对自己的这项投资非常满意,过去我留在董事会,是因为他们需要我,但是现在吉尔特来了,我可以放心地离开了。”同时,巴菲特表示他没有出售吉列股票的意向。

使巴菲特对吉列如此满意的原因很简单:2002年,吉列的销售额增长了5%,达到84亿美元,较上个季度每股收益上升了18%,达到33美分。2002年11月所罗门美邦证券提高了吉列股票的等级。

然而,没有人想到,就在2001年2月,吉尔特接手吉列公司的时候,该公司还是一个消费品行业最令人头疼的航母。

这个曾经飞速增长,并拥有金霸王电池、吉列剃须刀、欧乐B牙刷、博朗小家电等知名品牌的公司,已经经历了连续14个季度的亏损,销售和收入在过去的5年中没有得到任何增长,三分之二的吉列产品在逐渐失去它的市场份额,公司的股价从1997年到2000年下跌了30%,曾经炙手可热的股票变成了垃圾。“混乱的管理毁了吉列”,所罗门美邦证券的一位分析师说。

然而,这一切似乎是为吉尔特量体定做的机会。说起将企业扭亏为盈,再没有什么人有吉尔特这样成功的经历了。54岁的吉尔特曾经一手制造了颇多引人注目的商业奇迹。20世纪70年代,当他还是Kool-Aid的产品开发经理的时候,他妙手回春,使这个濒临死亡的品牌复活。80和90年代他作为CEO带领困境中的纳贝斯克走出低谷,又使奥利奥和趣多多恢复生机。因此,当困境中的吉列董事会四处搜觅“救世主”的时候,吉尔特成为了最佳人选。

“在我看来,这是一个明智的选择,”沃伦·巴菲特回忆说。巴菲特掌握了吉列9%的股票。在经过一次会面以后,巴菲特就下定决心要聘用这位吉列历史上第一位非内部提升的CEO。“他对商业的全局把握超过我见过的任何一个人,他的分析,字字精辟,获益匪浅。能够找到像吉尔特这样的CEO真是吉列的福气。”

在他30年的职业生涯中,吉尔特已经炼就了一身走出困境的硬功,他对自己的行为准则直言不讳,并坚定地运用到吉列的管理中,而这是一个小心翼翼、殚精竭虑的过程:并非整日规划吉列的光辉未来,吉尔特彻夜难眠地考虑一个问题,究竟该把电池以6个还是8个包装好卖;并非整日演说宣称吉列改变世界的野心,吉尔特更热衷于对吉列进行常规性管理。虽然,这些并不魅力四射,并不光彩迷人,在旁人看来甚至有些食古不化,但是它确实奏效。

吉尔特的一切看来是古板而死气沉沉的,严肃的表情,笔挺的黑色西装,一丝不苟的白发,处处透露出其严谨而自制的气质。然而,当有人提起30年前发生的事,吉尔特就会有些动容,“那天我差点被解雇,那是我事业上遇到的第一次危机。”那时,23岁的吉尔特一边啃着商学院艰深的功课,一边在普生食物公司工作。他负责原料的定购。一次,他仅仅是忘记了为某条生产线订购纸板箱,而此时积压的产品又没办法存储,生产线停了下来。事关紧急,工厂负责人打电话给他的时候,失业的恐惧让他颤抖。那天晚上,他恳求一位相熟的供应商

特批了一批纸箱并连夜运到了工厂。“你必须对自己的工作负责任,否则后果自负。”这就是教训。

对于身边的人,吉尔特也是这么要求的。在一次由所有中高层管理者参加的会议上,吉尔特问,“有谁认为公司的成本太高了”,大家全都举起了手。吉尔特又问,“你们谁认为自己部门的成本太高了”,无人应答。吉尔特明白,这是公司管理中时常出现的问题,人人都知道问题的症结所在,但是没有人认为这是自己的责任。吉尔特的解决办法是,如果你想保住自己的工作,就必须承担你应承担的责任。

事实上,每个和吉尔特一起工作过的人都是这样评价他的:严谨而刻板,要求结果。如果你做不到,他会另找做得到的人。

在公司,每个季度开始的时候,各个部门都必须将这一阶段的工作目标上报,每个星期再次报告这项工作的进度。在季度结束的时候,吉尔特会对各个项目从0到100进行评分,优劣奖惩十分分明。连续几次低于80分,在吉尔特看来就是难以容忍。

在吉尔特正式接手吉列的6个星期前,他对公司存在的问题进行了彻底的调查,仔细研究了过去的财务报告,华尔街的研究报告和行业分析,奔波数百英里,察看商铺、仓库和厂房,和一线的销售人员沟通,得到第一手的信息。

一次和零售商的交谈中,一个采购员告诉他:“坦白地讲,我们经常等到一个季度的最后一个星期进货,因为那个时候,你们会有较大幅度的优惠。”吉尔特明白,这对销售人员来讲是常用的手法,以使销售额达到公司的要求,但长远看来,对公司的销售和利润却是有害而无利。吉尔特认为,公司从一开始就设定了一个错误的目标,追求不现实的销售增长速度,这样下去,吉列只会陷入毁灭的怪圈。

那么,吉利需要的是什么?吉尔特的严格管理。在他上任的最初六个月,吉尔特就坚定地贯彻了他的评估体系。为了在员工头脑中慢慢灌输成本意识,他还提出了“零费用增长”的政策,各个部门将自己的成本和行业中最顶级的对手作比较。通过这一比较,吉尔特发现,财务部门的成本比对手高出30%到40%,人事部门高出15%到20%。吉尔特要求他们降成本降到行业的基准水平,虽然这一过程漫长而痛苦,但毕竟富有成效,截至目前,吉列的成本整体下降了4%。

当然,吉尔特的铁腕政策也使很多吉列的老员工难以接受,在吉尔特到来之前,很多经理级的管理人员已经在吉列工作了几十年,那种温和宽松的企业文化已经深深地渗入了他们的骨髓。因此,在他评估体系刚刚实施的阶段,很多人对他的古板和书生气都满腹怨言。

而现在,这一切变得容易解决了。在过去的三个季度里,吉利的销售额平均每个季度增长5%,第三季度的利润更是飞涨了20%,达到3.54亿美元。事实证明,吉尔特是正确的。

“我的脸皮很厚的”,每当遇到他的反对者时,他就这样自嘲。吉尔特认为,对吉列而言,走出低谷还为时尚早。“我是在训练一支军队,而这支军队的威力到了战场上方显分晓。”

相关链接

吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于1901年创办该公司的金.C.吉列,一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞大的公司,每一位公民都是股东,借此来革新人类;另一项则比较切合实际:发财。

近几年,吉列公司收购经营各种产品的公司,从口袋装打火机公司、植物肥料公司,一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品,尤其是除臭剂和各种洗发精,一方面又通过收购其他电动刮胡刀公司以及厨房家具制造公司,借此来保护刮胡刀的侧翼。到1980年以后,刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35%。该公司不必再在刀口下讨生存———也不愿再冒这种风险。

本文原载于国际金融报

相关链接
情感“心电图”:沟通管理的最佳起点2003-05-12 良好沟通 雄关可越2003-05-13
裁员风暴中的“人道主义”2003-03-20 创业家的角色转换2003-05-31
薪酬激励攻转型难关2003-03-13 人力资源未来的路2003-03-12
修炼“定力”2003-03-07 曹操用将启示:优势互补,兴业之道2003-02-11
分享帮助部属提高业绩2003-07-05 在困境中如何激发员工的士气2003-07-05
返回首页 信息化软件 企业管理 营销管理 业界消息 文档查询
Copyright © 2005-2010   http://www.ourdoc.cn, 知识文档中心