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以文化转型推动企业的组织变革 (系列之二) ——企业文化的祸是从哪里惹起的?

2008-07-14

以文化转型推动企业的组织变革(系列之二)

——企业文化的祸是从哪里惹起的?

问题出在哪里?目前,无论是在民营还是国有企业里,企业文化的重要性获得了空前的关注。无论是从市场经营的需要出发、从提升企业凝聚力、战斗力的角度出发,还从企业长期持续发展的股东利益出发,都对建设企业文化、提升企业文化的作用提出了迫切的要求。但是由于对企业文化的认识不同、看待企业文化的角度不同,建设企业文化的方式切入方法各不相同,当然获得的结果也各不一样。主要包括这么几类:

从企业外在形象入手。充分运用市场营销、公关宣传的方法工具手段,快速包装和营造一个企业形象,推动市场销售短期业绩。作为企业初创和变革初期,形象宣传十分必要,但是宣传不代表文化实质。如果企业形象的改变没有同内在价值理念、员工行为模式、员工习惯的感觉分为相匹配,对于仅仅停留在这个层面的企业文化建设,其企业形象很快又会回到原型,显出本来面目。

从企业感觉氛围入手。主要是指通过改善生活福利、丰富文化娱乐活动、组织群众参与管理等方式,希望让员工感觉到企业对员工的关爱,营造和谐的员工关系。这些方法对于改变员工对企业的感觉、营造和睦的组织氛围十分必要和有效,但是如果仅仅从这些方面开展工作,决策者很难看到企业文化对企业组织能力提升、对企业战略业绩的有效支持。

从共同价值观念入手。统一员工思想、让员工理解和认同企业共同的价值理念是企业文化建设的核心任务,对于形成支撑企业战略的员工协同行为、对于企业沿着正确的方向发展非常关键。这方面的工作尤其在国有企业里有着很好的传统,也有很多有效的形式、方法和经验值得民营企业家借鉴学习。比如,围绕向员工宣灌文化理念、企业精神和企业宗旨,提高员工的文化素质和思想觉悟而开展的系列活动,包括观念宣传、文化教育、好人好事和树立模范等内容。宣贯观念对于员工了解和理解企业最高目标、价值观念、精神宗旨、经营原则、传统作风起到了十分重要的作用,也是计划经济时期国有企业文化建设多年来的有效实践。

但是,在企业战略转型和组织变革时期会遇到很大的问题,单纯依靠文化宣贯工作不能形成决策层希望的组织执行文化、战略支持文化、业绩提升文化。在很多国有和民营企业中,文化手册、文化读本、文化教育花了很大功夫,考试的结果也不错,但是转型的实际效果仍然是收效甚微——员工的行为习惯依然故我,观念、方法还是老样子。要落实统一的价值观念,需要将它转化成为员工的行为习惯,行为习惯的转变仅仅依靠宣贯一种方式是很难做到的。

从员工行为规范入手。比较常见的做法是企业从经营管理的需要出发,制定了各级管理者和员工的职业道德标准、行为规范、行为要求和相应的奖惩条例等手册,希望通过明确规则来建立有效的行为文化,或者实现文化转变。这种措施是必要和正确的,从改变员工的行为习惯入手是抓住了解决问题的原因,是抓住了转变企业文化的关键切入点,但是需要其他管理方法的系统匹配。很多情况下,我们看到的结果是,由于执行监管系统和责任的缺失,这些标准基本上停留在文本上面、贴在会议室里,并没有真正成为员工和各级管理者的实际行为,更没有形成共识的行为习惯,当然也没有看到推动战略执行的文化软实力。

问题的原因是什么?我们需要系统思考、有效整合、切中关键。

通过以上分析我们可以清楚的看到,企业形象、感觉氛围只是企业文化的结果和外在表现,企业文化的建设和转变必须从目的和原因层面着手解决,企业文化建设的核心目标是要围绕实现企业的共同的价值理念,而理念的成功建立、观念的转变,需要得到行为习惯的支撑才能成为内化和固化的企业文化。因此,有效的、可控的工作切入点应当是,紧紧围绕企业的价值理念,根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求,建立、或者改变员工的行为习惯。

从企业文化的四方面内涵来看,以上的四种切入方式,都在从某一个方面推动着企业文化的建设和文化的转型,都是企业文化建设必不可少的重要工作内容。但是,我们必须认识到,作为企业文化的核心载体,员工行为习惯的形成是在以往企业发展过程中、在企业系统各方面因素的共同作用下产生的结果,仅仅依靠某一个方面的推动,很难产生全面的、实质性、持续的真正改变。成功建立、或转变企业文化,必须从影响员工行为习惯形成的组织系统各方面的改变和优化入手,同时还应遵循组织变革过程中的基本规律。
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