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执行的学问:不让“双轨制”成借口

2003-08-25

执行的学问:不让“双轨制”成借口:执行的学问:不让“双轨制”成借口

编者按:公司推行OA效果平平的教训,让黄先生开始反思问题的所在。由于手工公文流转依然有效,使得“走网下”比“走网上”更符合人们的习惯。这种“双轨制”本身并不可怕,可怕的是以“双轨”为借口,把“绕道”当成是顺理成章的事。

负责起草公司2003年度“信息化项目建设规划”的黄先生,一连几天都没找到感觉,不是因为纸面上的“规划”不好写,而是对规划能不能得到实施,能不能跨过“执行”这道“坎”心里没底。

公司里已经有一些这样那样的声音,悲观的如“看起来信息化也不过如此”,稍微乐观一些的也是一副慢吞吞的口气,“这种事情急不得”。

大家说的是一年前公司建起来的OA系统。当时,公司领导决定把上OA系统当做“摸着过河的石头”,想先从提高日常管理效率入手,把办公事务通过OA系统管起来,让职能部门也体验一下“信息化的好处”,用总经理的话说,“这是最好的培训方式”。

然而一年的实践,OA系统并未达到这种“最好的培训”的效果,最后几乎成了“聋子的耳朵——摆设”。

执行的学问:不让“双轨制”成借口:“转”不起来的OA

按照规划,公司OA系统的功能主要集中在公文流转、内部邮件和办公文件、报表处理汇总方面。黄先生是这个项目的主要参与者。

这里面最常用,也是最主要的部分是公文流转系统。“公文流转”过程看上去简单,但对于以“金字塔”结构组织起来的企业来说,是日常运营和管理运转中非常重要的组成部分。可以说,“公文流转”系统能不能顺利运转起来,是考核OA系统成败的关键。

为了做好应用工作,黄先生与伙伴们还认真准备了很详尽的“网上工作规程”,对使用内部网的各项操作内容、注意事项、流程描述,甚至“网上礼仪”都做了清晰的介绍。

不过,黄先生所预期的“流畅、快捷的网络公文处理”局面最终没有形成。非但没有出现,“内部网似乎与正常的管理体制总也‘融’不到一起。与公文流转相比,公司内部网上使用效率最高的是BBS和内部邮件,很多内容与工作没有什么关系”。

执行的学问:不让“双轨制”成借口:“绕道”现象

“我们忽略了一个问题”,黄先生在给叶知秋的邮件中写道,“当初为了控制应用范围,取得应用经验,领导决定使用这个内部网的人员主要限制在公司办公室、计划部和经营部(这听上去非常合理)。”所以,包括财务和人力资源在内的一些主要部门,并没有实际纳入到OA的运行流程中来。

“正是这个决定,为众多‘绕道OA’的行为留下了‘活口’。我们的内部网建起来已经一年多了,至今不但没发挥作用,反倒成了‘摆设’。”

刚开始放在网上的文件,一般都不是公司最重要、最紧迫的文件;其次,由于“流程的双轨制”,手工公文流转依然有效的事实,使得“走网下”比“走网上”更符合人们的习惯。而且,“既然是试验,领导也有话在先,‘不能耽误正常的工作’,所以‘绕道’简直就是顺理成章的事情。”

时间一长,不光是黄先生有一种挫折感,一些有积极性的领导也觉得很泄气。结果,公司搞内部网的人,被误解为“成天搞不实用的花架子”,见不到实际的效果;一些领导也怀疑“这个东西到底有多大用”,连这么个简单的事情都推行不下去,还敢让网络做更多的事情?

执行的学问:不让“双轨制”成借口:执行是道“坎”

公司推行OA效果平平的教训,让黄先生开始反思问题的所在。看起来,与“规划”相比,把建好的系统坚持推行下去,是更大的挑战。

“不过,这似乎不是谁的过错”,黄先生在邮件中对“如何越过这道‘坎’”的分析,显得十分冷静。

按照一般的直感,人们很容易把系统得不到正常运转,简单地归结为“不重视”、“人的惰性和惯性”、“缺少对OA系统的认识”等等这些比较“虚”的结论。把一件工作的挫折,归结到某个外部原因,甚至某个人身上是容易的。但这些结论对黄先生来说,解决不了根本的问题。黄先生在信中说,“我所关心的问题是,到底什么是推行OA系统的最大障碍。”

黄先生的分析认为,“‘绕道’现象看上去只是一个表面现象,实际上反映了‘双轨制’存在的弊端。”而且,正是“双轨制”为“网络规则”失效提供了某种借口。

但是,黄先生认为,“双轨制”本身并不可怕,可怕的是以“双轨”为借口,实际上对“哪一‘轨’”都没当回事的“脱轨”行为。这才是执行的真正隐患。

执行的学问:不让“双轨制”成借口:执行的逻辑

“我们在推行ERP应用和实施的过程中,有一个十分重要的保障措施,就是制定了《企业信息系统管理办法》”,黑龙江龙涤集团信息中心主任刘静,在谈到龙涤推进ERP获得成功的经验时这样说。除了有这样细致的制度,龙涤集团还有一个十分苛刻的“推进”措施,就是公司董事长宣布的,“做不好,就下岗”。龙涤集团的“强硬手段”,为后来ERP的顺利实施扫清了障碍。

“将奖励与业绩直接联系起来,是建立执行文化的一个必要条件”,这种观点,已经为世界上众多富有执行力的CEO所接受。从字面上说,这种观点所表达的内容一点也不深奥,但实际推行起来却非常吃力。

曾担任霍尼韦尔公司CEO,并在联信公司担任总裁兼CEO的拉里·博西迪(Larry Bossidy),被誉为“富有执行力的领导人”,在他与担任过通用、杜邦、EDS、高露洁等名列财富500强企业的咨询顾问,任教于哈佛商业评论和西北大学凯洛格学院(Kellogg)的拉姆·查兰(Ram Charan)合写的新书《执行——如何完成任务的学问》中,深入分析了导致企业“制定战略易,执行推动难”的症结,全面阐述了缔造企业“执行文化”的必备环节。

《执行》一书的作者指出,是否能够把企业战略、人员激励和运营流程这三个必备环节有机地结合起来,“正是成功者和失败者之间的差别所在。”

“执行难”,对一个企业来说,有两种典型的表现形式:一种是“说了不做”,没有下文;另一种是“网开一面”。前一种的特点是对“做与不做”没有一个衡量的标准,“做了没有”和“做得怎么样”都无法衡量。后一种的特点是,“规矩”总是让“例外”打破,久而久之,“规矩”也就名存实亡。总体来看,这两种“执行难”的症状有一个共同的特点,就是规划与流程脱节、目标与激励脱节。

在这本由“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的,关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事(杰克·韦尔奇语)”中,作者提出了两个十分有针对性的建议,一个是“跟进”,另一个是“激励”。

跟进,包含有三层意思:一层是必须有明确的、可以度量的目标,否则跟进无从谈起;其次是跟踪事情的进展,并不断衡量它、关注它的状态;第三是随时反馈和调整跟进过程中出现的问题,并解决这些问题。

“跟进”必须伴随“激励”,实际上就是奖惩机制。一些“慈悲”的企业家总是对此不以为然,两位作者于是指出,“如果没有得到严肃对待的话,清晰而简洁的目标并没有太大的意义”。

目标既然制定了,就必须跟进;如果跟进了,就有好坏之分;有好坏之分,就要赏罚分明。执行文化的逻辑,原本是如此的简单。

本文原载于中国计算机用户

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