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CIO要学会事先控制

2009-01-30

你若喜欢养花,那么你是等到花快凋谢的时候再去维护它呢,还是在平时稍微花点时间给它一点关爱呢?答案当然是后者,但是,真正做的到的,屈指可数。我们作为CIO,一定要学会事前控制、事中控制,否则的话,项目很容易失控。古代有个名医扁鹊,也可以说明这个事前、事中控制的重要性。

以前魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”

扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢?”

扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

这故事告诉我们,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业项目管理员均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果也于事无补。

我在信息化项目的实施上,也可以算的上是经验丰富了。我遇到过不少的项目负责人,他们在实施信息化项目时,一点都不重视事中、事前的控制,令有实施顾问说了算,实施顾问说向东就向东,向西就向西。这对于我们实施顾问来说,当然是件好事情,但是,对于企业来说,那是最糟糕不过的事情。

以前我一个同行朋友,就遇到过这么一家客户。这是一家还稍有点规模的民营企业,他主要生产汽车配件。他们的ERP项目实施全部都是有同事一人在主导。从需求调研开始,到后续的流程重组、系统培训等等,基本上都只是我同事一个人说了算。这家客户在项目实施的过程中,也没有明确说明哪些需求一定要实现,对需求缺乏控制,结果是,能够实现多少就是多少。在项目时间上面,把控的也不严格,而我同事要分身多个项目,其中一个是日资项目,他们对于项目要求比较严格,所以他就花了比较多的精力在那个项目上,结果,该企业在项目初期,进度比较缓慢,后面为了赶进度,有些细节方面就忽略了。

最后ERP项目虽然上线了,但是因为前期控制工作做的不够好,对项目把控不利,所以,存在很多不大不小的问题。如个案开发过多,影响了系统的稳定性,对日后的维护也不是很方便;如项目实施文档缺失,这对于顾问离开后,企业项目管理员自己管理维护系统,是非常麻烦的,等等。从中我们可以看出,若在项目实施的过程中,没有做好事前控制,对于企业来说,是非常不利的。

那该如何做好项目的事先控制呢?根据我个人的经验,我认为该从如下几个方面出发。

目标控制:利用系统需要实现什么,应该先有个底。

目标不仅为我们指明项目实施的方向,而且,也为我们提供了一个考核供应商的指标。我们在项目事实的过程中,若没有明确的目标,则项目很可能会偏离方向。我也遇见过一些客户,在这方面做的比较好。

如我有一个自行车装配企业的客户,他们是一家私人企业,所以,在项目过程中,比较务实。这家企业在我们进驻之前,已经先做过了一番需求调研,把一些用户遇到的问题已经一一的列了出来;项目开始后,我们进一步对他们进行了需求的确认,在确认过程中,陆陆续续还展现出一些新的需求。需求调研完毕后,他们就把这些需求都列了出来,我们一份,他们一份。

在项目实施的过程中,解决掉一个需求,他们就划掉一个需求。如此,不仅对他们是一种压力,对于我们实施顾问来说,也是一种约束。在整个实施过程中,我都是紧绷着神经,不敢有丝毫的马虎。真是因为这家企业事先控制做的好,把系统要实现的目标都预先罗列来出来,如此,我作为项目的实施顾问,怎么感偷懒呢?

所以,我认为,在项目实施的过程中,无论是用户还是实施顾问,一定要明白,自己想要通过系统实现什么目标。只有如此,大家在后续的项目推广中,才会对症下药,解决问题的效率也会高许多。若没有明确的目标,大家都过一天和尚,撞一天种,那到最后,可能目标没有实现多少。

CIO要学会事先控制: 时间控制:各个阶段时间要有安排。

一般来说,现在企业上ERP项目,都有一个大致的时间控制,如在六个月内实现项目上线。但是,如此规定太过于空泛,漏洞比较多。如此控制,就等于没有控制。如只有一个总的时间安排,而没有各个阶段的时间明细的话,我们实话实说,当前面进度比较缓慢的时候,我们为了赶整体项目的进度,在项目实施的后续过程中,我们就可能会对一些细节的东西不会那么重视,能省则省。这也不能说我们实施顾问不负责任,我想,大部分人遇到这种情况时,都会如此的做。

不过,话说回来,对于企业来说,这么做是百害而无一利的。所以,在时间控制上,我们一定要落到ERP项目的每个环节上去。如ERP项目包括需求调研、流程重组、系统培训、系统模拟运行、系统转换等各个阶段,我们要制定每个阶段的具体时间,要有相对时间与绝对时间。如此,即可以保证项目的整体进度,又可以保证项目的每个环节,都有充足的时间安排。如此,就可以因为某个环节进度缓慢,而压缩了其他环节。这对于保证项目的质量是非常有效的一个手段。同时,还可以拉住顾问的心,让他能够尽量多关心关心,因为各个环节的时间关卡设在那里,他们想不关心都不行。

CIO要学会事先控制: 范围控制:ERP模块不能随便增添。

实施过ERP项目的企业,或者都有这种感受。我们在项目刚签合同的时候,可能只签署了ERP系统的五个模块,但是,到ERP项目第一阶段结束的时候,我们总共实施了八个模块。要只是模块的增加到还无所谓,但是,随着模块的增加,成本与项目周期也随之增加。其实,这都是我们实施顾问在旁边鼓吹的结果。我们在项目实施的过程中,会根据企业的情况,向企业推荐一些模块。这些模块有些确实对企业有用,有些是可有可无的。因为企业购买某个模块,就要支付实施费用与软件授权费用(若是ERP系统按模块购买的话),那我们实施顾问就可以得到提成。这是大部分软件企业的常规。

所以,企业在进行ERP项目的时候,就要有自己的主见。对于信息化项目项目的范围,要预先进行确定。有些人或许会说,计划没有变化快,现在确定了也没有,将来也要变的。但是,计划总比没有计划好。而且,对于信息化项目的范围来说,随意改动,会给项目带来很大的影响。项目范围的增加,无疑,会增加项目的投入、会延长项目的在后期,最主要的是,会影响员工对于项目的信心,等等。

CIO要学会事先控制: 成本控制:信息化项目不能成为烧钱的工具。

根据权威人士调查,在国内,信息化项目超过预算的比例达到80%以上。也就是说,只有20%的企业能够把信息化项目的成本控制在预算之内。这个比例是非常小的。所以,我们在信息化项目实施的过程之中,要抓好成本控制。

一般来说,有很多地方都会影响信息化项目的成本。如在项目实施过程中增加需求、随意扩大项目的范围以及一些其他的情况。所以,作好成本控制,不是一件很容易的事情。下面,我就简单介绍一些我在成本控制方面的经验,或许对大家有所帮助。

一是要事中控制,不要秋后算帐。很多人喜欢秋后总算帐,等到项目预算用的差不多了,再来算帐,找人出来顶罪。即使找出责任人,对于项目来说,也没有多大的作用。花出去的钱,如泼出去的水,收不回来的。

二是要分阶段控制、细化管理。一般来说,大型的信息化项目,如ERP、CRM等项目,都是分阶段实施的;而且,成本分类也比较清晰。如硬件购买费用、软件授权费用、实施成本、二次开发费用等等,我们做预算的时候,不要太过于笼统,也要细化到没个步骤。如此,项目预算才有实际意义,才能在项目实施的每个过程之中,实现成本控制。若只有一个笼统的预算,很难进行成本的监控。

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