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顾问为什么要学PMP?(1)

2009-04-13

我们公司顾问学PMP始于前年,是受蔡老师启发。凡事贵在坚持:从无到有,现在公司的PMP有7、8个了,明年还会有所增加。

PMP进入中国很多年了,似乎一直不温不火。而国内外ERP软件都有自己的实施体系,但仔细研究,你就会发现,这些体系或多或少是受PMBOK的影响,或有的干脆脱胎于此。最近Infor发布的Infor One Point实施体系就是又一例证。本人同样学习,受益匪浅。

学了PMBOK,才知道项目范围(Scope)有多重要,也终于明白,“项目不能少做,也不能多做”的道理何在。刚学时,不太理解,甚至觉得这老外的范围定义太功利,几乎违背中国人传统价值观。不额外收费的情况的“多做一些”,不是可以“提高客户满意度”吗?而如果客户没意见的“少做一些”,不是顾问公司可以节省成本吗?

和老外合作的ERP项目,你会发现他们把项目工作范围和需求定义得是何等的细致,甚至于精确,原来这就是在降低项目的风险。而经验告诉我们,项目失败归于很多因素,但项目范围的溢出甚至不清晰定然是主要原因之一,而这又是我们常常忽视的。

项目范围溢出,涉及额外成本是小事,关键是成果无法准确提交(Deliver),项目无法收尾,后果是显见的:由于不能如期结束,客户定然无法从系统获益;顾问资源也无法从客户完全撤出而投入新项目;客户期望和效率未实现,顾问公司也因此无法获利等等。所以PMBOK专门有一章讲项目如何收尾,内容涉及如何进行合同收尾、产品服务如何交付等等。记着:绝不是签一个项目上线报告就算项目结束的。

我们有40天帮助客户ERP上线、2周上线WMS的成功经验;我们同样也有用1年时间才交付的反复修改的二次开发小程序的失败教训。因此项目不论大小,范围界定一样重要。

如何界定范围?顾问不是销售,他是根据已经签订的合同去工作,而我们的合同又往往由于市场竞争激烈,很多时候都是先签了再说。因此在顾问的实际工作中,一定要重视需求调研。没有好的调研,你无法知道客户期望;没有好的调研,你无法明确客户流程;没有好的调研,你也就因此无法确定项目实施范围。

这个范围实际也是对合同执行范围的细化。如ERP项目调研,若涉及二次开发,开发需求如何,哪些流程需要变更,与哪些库表甚至字段关联等等;需要提供多少报表,哪些可在现有的修改,哪些需新做等等。这些需求的把握,对范围的制定很重要,对项目的成败很关键。清晰的范围界定,是项目成功的开始。

顾问为什么要学PMP?(1): ERP项目是如此,其他软件项目亦是如此。

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