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技术部门项目管理的几点感想

2009-02-10

部门发展迅速,项目像滚雪球一样,越积越多,管理能力、人员需求等多方面遇到瓶颈。管理层日益认识到项目管理的重要性,作为项目总管的应用系统部也应运而生。作为一个项目经理,我开始适应从单打独干到利用集体的力量,解决面临的项目困境,期间有一些感想,共享一下。

1、梳理应用系统部、项目经理和项目成员的管理结构和相关职责。

应用系统部成立后,个人认为目前应用系统部主管、项目经理、项目小组成员实际上形成的是一个职能经理(系统部主管)、多个项目经理、多个功能小组的项目管理结构,应该是一种弱矩阵项目组织。这种结构既强化了管理职能,人员的利用率也较高,应该说是适合技术处这样的部门的。

职能经理是负责协调所有项目,按需分配人手,他决定哪些人做哪些事情,并何时完成。为了体现公平,量化和考核人员工作绩效,职能经理也需要一个管理平台,由管理平台实现对任务的跟踪,基本统计,可以考虑在OA中实现。目前用EIP中的日程安排,只是体现了对任务的跟踪。

在这种结构中,项目经理不是一个固定的职位,可以在部门内挑选几个懂业务,有一定协调能力的人做项目经理,有项目就由应用系统部安排顶上,没有项目就作为项目功能小组成员,参与项目。项目经理直接对应用系统部主管汇报工作进展、请求支援等。项目经理的主要任务就是需求,设计和分解任务,对于加快和监督项目的权利是非直接的。

项目组成员也不固定,按项目需求、功能划分几个组如系统需求调研组、系统测试组、文档及软件版本控制组等。例如系统测试组由几个在项目测试方面有一定经验的人组成,可以服务于多个项目,按阶段、版本对系统进行测试,并向项目经理提交报告。其工作绩效也由测试报告体现。

2、项目需求的形成是一个复杂的、不断挖掘、整理、提升的过程,对此要有充分的认识。业务精、能吃苦是必要的,还要有足够的耐心,高昂的斗志,团队成员的相互鼓励。技术处的项目建设应该是“又好又快”。

3、对目前调研的认识,第一次参加应用系统部的调研会,感觉很好,调研不够细的地方有人给你指出来,不懂的地方大胆讲出来,有人给你解释。你的见解、分析能得到基本的尊重,这种感觉好久没有了。工作不细致,到底哪些地方不细致,如何能提高,坦诚地交流一下,就明白了。

目前的调研方法主要是访谈法,一般是准备好提纲,找相关人一一问明,回来整理后,有不明白的,再继续去调研。还有一种历史数据分析法,对需求调研的认识提升也很有帮助,我们也在做,只是涉及一些专业方面知识,做得并不是很好,在实践中还要多总结。

需求调研是制定目标,规划组织,掌握现状的基础,是项目成败的基础,许多项目都是应为没有做好此阶段的工作,最终没有达到项目发起人的要求,或者因为在实施中因为范围太大而无法控制,最终项目虎头蛇尾,草草收场。

4、关于情绪控制,项目进展不顺,系统应用部介入后,感觉是由于自己的工作不力,项目被接管,工作得不到认可,内心彷徨、苦闷,情绪也一时难以控制。这些天平静下来,换一角度想,过去不是总觉得人手不够吗,现在这么多人帮你,有什么不好,还可以汲取一些好的经验、方法。

5、好的项目经理是练出来的,业务水平、认知能力、管理水平本身就是一个螺旋形式的反复旋转提升的过程。

6、关于项目汇报,过去的进度报告有流水账的感觉,的确,为了证明自己做了什么,往往事无巨细,一一列举。领导,需要的是简明扼要的语言,了解项目进展的情况,遇到的问题,解决的方案。要多使用概括性、本质性、结果性的语言,快速抓住事物的关键。

关于项目汇报,我整理了一个纲要:

技术部门项目管理的几点感想: (1)项目进展情况

技术部门项目管理的几点感想: (2)项目变更

技术部门项目管理的几点感想: (3)问题及解决方案

技术部门项目管理的几点感想: (4)工作目标及下阶段工作的安排

技术部门项目管理的几点感想: 整体目标、分阶段目标和近期目标。

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