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别让信息化项目成为自己前途的绊脚石

2009-01-22

信息化管理已经是企业成长的一个少不了的帮手,小到简单的文件服务器、OA系统;大到ERP系统、客户关系管理系统等等,都为企业的发展贡献自身的力量。同时,信息化项目也让CIO的身份变得更加的重要,CIO的作用也逐渐显现出来。

但是,话说回来,也有很多CIO,本来在企业中作技术总监好好的,但是,因为一个信息化项目不成功,而被拉下马的也不在少数。所以,我们作为企业信息化管理的掌舵人,需要合理的选择信息化管理项目,不要让信息化管理成为自己前途的绊脚石。

具体的来说,我们在选择信息化项目的时候,需要注意以下几点。

别让信息化项目成为自己前途的绊脚石: 一、不要选择大而空的信息化项目。

每个企业都有各自的特点,适合其他企业的信息化管理项目,不一定适合我们的企业。而不少信息化管理软件的推销者,他们喜欢拿别人的案例来说事情。说在其他企业他们的软件应用的有多么成功,产生了多大的效益等等。但是,他们可以取得的成功,往往不能在我们企业生根发芽。这主要是因为各个企业的背景、行业、管理规模、企业文化所造成的差异。

如对于一些有五、六个分子企业的集团公司而言,集团费用报销管理系统可能比较实用,会取得比较大的效果。但是,若我们企业虽然也是集团公司,只有两个分公司,而且,企业的规模还在不断的扩大与调整过程中,此时,若上集团行的财务预算系统的话,则就好像一个瘦子穿着一件庞大衣服,起不了多少作用。所以,有些软件在宣传上做的很好,但是真正的用到企业身上,可能就只是一件华丽的外套而已,起不了多少作用。

所以,当CIO有这个权利,决定企业的信息化战略的时候,一定要避免上一些大而空的信息化项目。因为作为企业投资者,他跟CIO思考的角度可能不一样。我们作为CIO,可能只考虑这个信息化项目可以用就可以了,至于产生多少的价值,则不在他们的考虑范围之内。而对于企业投资者来说,他们投资每一分钱,都需要有收益,而且,投入一百万,至少要收入一百五十万,否则这个项目就是失败。而那些大而空的信息化管理项目,看起来很豪华,大笔大笔的资金投入下去了,可是,到最后却没有收到相应的收益。这最好还是要我们CIO来承担这个黑锅。

故,笔者在选择信息化项目的时候,都是选择那些对企业来说,比较实用的、而且效果比较明显的信息化管理软件。如企业内部的邮件服务器、内部的即时通信系统、ERP系统等等;而对于排程管理项目(排程管理虽然对于生产型企业很需要,但是由于其参数的复杂,真正成功的企业是凤毛麟角)等等,我往往是绕道而行。

所以,笔者建议,CIO在进行信息化管理战略规划时,最好能够选择那些效果看的见的信息化管理项目。而对于那些对于企业自身情况来说,不怎么“合身”的软件,还是要有选择,尽量避开为妙。

别让信息化项目成为自己前途的绊脚石: 二、上一个项目,成功一个项目,避免二次选型。

信息化项目二次选型,也已经在企业中逐渐蔓延开来。但是其二次选型后成功的又有多少呢?这就好像高考失利读高复班一样,第二次高考比第一次高考成绩好的,很少很少。大部分人高复后考,都没有达到第一次考的水平,还白白浪费了一年的时间。

所以,在实施信息化项目的时候,笔者是坚持一个原则,一步一个脚印。实施一给项目,就要成功一个项目,坚决避免二次选型。

其实,有时候大家会说,失败是成功之母。但是,这往往是自我安慰的话。大部分时候,一个信息化项目的失败,就以为着CIO在这家企业中前途的终点。有时候即使企业不赶你走,你自己都不好意思再留下去。如笔者毕业后第二年,在一家企业中负责业务流程重组项目,由于那时候笔者对于企业的实际管理还不是很熟悉,就凭着一股书生意气,接了这个信息化项目。结果呢,我把书上的一些理论搬到了实际管理中,如对于交货期的管理控制等等。

而实际上呢,书本上讲的内容都没有考虑例外情况,所以,若用书本上内容,那些所谓的企业标准管理流程,在企业中往往行不通,笔者倒处碰壁。后来没办法,笔者只好卸任项目负责人的角色,让更加熟悉业务流程的生产厂长来负责这个项目的推广。虽然这个项目最终成功了,但是笔者经过这个失败的打击之后,笔者还是没有勇气在这家企业中继续呆下来,只好选择离职。

不过经过这次失败的打击之后,也让我学会了一个道理,不能打肿脸充胖子;同时,也让我意思到,即使你以前的贡献有多大,但是,你只要一个信息化管理项目失败了,你就没有脸面在这家公司中积蓄呆下去,只有引咎辞职,毕竟,需要有人站出来为这个失败的项目负责。三、自己不熟悉的项目,不要硬扛上肩。

现在信息化管理项目,已经远远超过了技术的范畴,而是更加跟业务相关。如电子商务,与其说是信息化管理,还不如说是营销策略来的恰当。真是因为如此,很多信息化管理项目,对于我们CIO来说,也是陌生的,只是知道一个大概。在这个情况下,若由我们出面负责这些陌生的信息化项目的时候,可能失败的风险会高很多。而若能够让熟悉业务的人,如销售总监出面,负责这个电子商务的项目反而会更好。

如笔者企业前段时间跟阿里巴巴等电子商务平台的网站进行了合作,开始了电子商务的进程。但是,由于笔者有自知之明,知道自己在这方面不是专家,所以,没有出面负责这个项目。在中间,只是起到一个月老的作用,帮助销售部门与阿里巴巴等服务商进行联系。后续的项目进行工作,都是销售部门与这些电子商务服务商进行直线的联系。有时候,人会有依赖心理。当我脱离这个项目,让他们自由发挥的时候,他们可能刚开始不习惯;但是,一次两次,他们就会主动的跟对方进行联系,而不是通过我这个中间人。真是因为如此,我这个CIO就可以脱身事外,项目是否成功,能否取得效益,跟我的关系就不是很大。

其实,这也不是一种不负责任的逃避,而是把项目的权利交给更加有能力的人。若我们在不熟悉业务的情况下,对项目进行乱加指挥,那才是一种不负责任的表现。

所以,笔者在选择信息化项目的时候,有几个原则。

一是不熟悉的项目能推则推。现在信息化管理已经基本涉及到企业的方方面面,范围非常的广。而作为我们CIO,是没有精力一一去了解如此的信息化管理软件。如笔者虽然已经有很多年的CIO工作经验,但是,诸如产品设计系统等还是没有接触过。所以,对于这些不熟悉的项目,能推则推。不能推的话,也不要把自己放在项目负责人的位置上,可以最为一种辅助,让熟悉业务的人来负责这个项目,我们不要争功。

二是对于实在不能推的项目,则我们需要采取一些策略。毕竟每个人都有第一次。对于自己不熟悉的项目,而又不能推时,则笔者喜欢借助他人的力量来帮助完成这个信息化项目。如笔者刚开始接触财务管理系统的时候,对于财务管理也是一给文盲。但是,对于软件一窍不通的财务员工来说,我也不能放手不管。后来,我让财务经理担任项目经理,具体负责项目的协调与业务流程方面内容;而我则作为项目小组的组长,具体负责技术上的问题,如服务器的部署、信息安全管理等等。如此的话,我就可以借助财务经理的业务能力,促使这个项目的成功。

对于这些自己不熟悉的项目,最忌讳的就是自己一个人扛起项目的重任,花几个通宵去学习相关的知识。这表面上看起来这个人很有责任感,勇于承担责任。但是,实际上呢,这会增加项目失败的风险。因为技术好学,但是,业务知识就不是一天两天可以学会的。所以,从这方面来说,如此处理反而会给企业带来比较大的损失。

信息化项目是把双刃剑,一方面我们CIO可以凭借这些项目提高企业中的自身影响力,甚至凭着这些项目走进企业的决策层。另一方面,若一个项目失败的话,对于CIO的打击也是致命的。成者为王,败者为寇,职场就是这么的残酷。

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