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建设高素质项目经理队伍的思考

2006-06-03

随着我国建筑业的迅速发展,如何适应和冲击越来越广阔的国内和国际建筑市场,关键在人才。努力建设一支包括党政干部、企业经营管理者、工程技术人员和其它诸多方面人才在内的高素质人才队伍,以提供坚强有力的人才支持和智力支持。目前,我国建筑业缺乏国际认同的高素质的工程项目管理人员,已成为制约建筑业持续发展的一大因素。

建设高素质项目经理队伍的思考:当今项目经理队伍现状

项目经理的定位状态不明确。一个施工项目是一项一次性的整体任务,在完成这个任务的过程中,必须有一个最高责任者和组织者,这就是我们通常所说的施工项目经理。项目经理是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人,是项目承包责任人。从对外方面看,企业法人代表不直接对每个建设单位负责,而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。《建筑施工企业项目经理资质管理办法》对项目经理作了如下定义:施工项目经理是受企业法定代表人的委托,对工程项目全过程全面负责的管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。而人们习惯于把项目经理定位在中层管理干部,其实项目经理所行使项目管理的职能与企业职能部门的中层干部是截然不同的。

前者体现为控制职能的强化,讲究所要实现目标的过程管理,强调复合型人才,对其要求类同职业经理式的人物;后者体现在决策职能的增强,通常是专才,是一个部门、一个专业所管辖领域的专家,注重目标计划管理、监督、服务。然而,目前还有一种偏见,把项目经理误认为是终身的职称,他们与企业的关系普遍为单纯的承包关系,普遍与企业讨价还价,渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大,无序流动,到处挂靠,经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业,项目经理居然成了“包工头”的代名词,从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中,业主往往把指定某某项目经理作为是否中标的条件,这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上,项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。

项目经理资质管理繁复。项目经理既为工程项目的负责人,显然项目经理不应等同于专业技术人员,对工程项目的施工全过程负有全面的管理职能。综观我国当前建筑市场,项目经理与一些专业人员职能交叉、混杂不清,其名目繁多,整体素质不高。归纳起来主要原因有:一是项目经理没有按照大建筑的范畴进行综合考虑。建筑业包括土木工程、线路管道设备安装、装饰装修(1994年国民经济行业分类标准),这是项目经理划分归类的主要因素,但事实上并非如此;二是我国建筑业资质管理存在诸多弊端。我国建筑业资质管理起步于20世纪80年代,对资质等级的分类年复一年,几经周折,到目前就位的资质等级标准,实在是类别划分过细,却资质审查部门仍然交叉,“婆婆妈妈”依然太多,缺乏以人为本建立自我约束的机制;三是误导为以资质等级标准作为划分项目经理的依据。由于资质等级的繁琐和复杂化,导致相关部门对项目经理的要求和培训“个性”化。

笔者认为,在一段时期对项目经理的培训和实行持证上岗,无疑是管理好项目的基本条件。而事实上目前的做法是相关部门各自为政、自行其是,借助于“资质标准”,按各类工程专业组织培训和审批项目经理,与业主肢解工程遥相呼应,从而混淆了项目经理同各工种施工员和专业技术人员的界限,对建筑市场产生了很大的冲击,致使出现了我国建筑市场上有土建项目经理、安装项目经理、装饰装修项目经理、消防项目经理、园林项目经理、市政项目经理、防腐蚀保温项目经理及化工石油、电力、电气、管道、建筑智能化等等项目经理。笔者认为,项目经理与专业技术(或施工)人员是全才和专才的关系,是综合管理和专业管理的关系,看看发达国家对项目经理的要求,我们不难发现,项目经理并非一般的施工负责人。在美国建筑市场,承包商对项目经理通常都有这样的规定要求:一是大学本科或以上学历;二是在施工第一线锻炼满五年;三是须经受公司内经营、财务、法律或其它职能部门的管理实践。美国CLOK公司一位人力资源经理曾深有感触地说,要成为一个项目经理并非易事。

部分项目经理素质不尽如人意。据悉,全国现阶段拥有施工企业10万多家,从业人员达3500多万人,经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人,其中一级项目经理约12万人。这支庞大的项目经理队伍,多数是从一线涌现出来的,他们富有实践经验,具有一定解决实际问题的能力,一度为我国基本建设和建筑业的发展做出过贡献。

然而,这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目管理知识。多年来,我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的意见,行政审批制度致使目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥,加之有些培训机构以仅营利为目的,使得培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理知识失衡,特别是法律知识、工程经济知识薄弱,虽具备项目经理资质,但其真实的资格和素质都难以适应不断变化的现代化管理要求。

建设高素质项目经理队伍的思考:对建立高素质项目经理队伍的思考

工程施工项目经理是建筑工程的直接管理者,施工项目经理的管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低。为提高项目经理管理水平,建设部从2004年起已全面推行注册建造师执业资格制度。这就要从及时调整内部生产关系、从增强企业核心竞争力、从加强企业文化建设的层面去解决,从与时俱进的高度对项目经理的管理作延伸思考。

建立建造师执业资格制度,是我国深化建设事业管理体制改革,加强建设工程项目管理,提高建设工程施工管理专业水平,以“人本管理”为根本的一大举措。建造师作为一种执业资格制度,有其特定的意义。从现有项目经理的管理制度向注册建造师的平稳过渡,不仅仅是一种执业资格注册认证的简单推行,更是建设一支高素质项目经理队伍的有力举措。

举措之一:加强宏观指导。高素质的项目经理既为项目经理群体的优秀者,必须坚持党的基本路线,认真贯彻“三个代表”的重要思想,遵纪守法,爱岗敬业;树立“勇于创新、开拓进取”的精神。凡取得建造师执业资格者,方能被企业领导授权作为项目经理,这就从组织上提供了人尽其才的保证。

举措之二:提升管理能力。当前,整个建筑市场环境正在逐渐发生本质的变化,建筑业企业如何在更大范围、更广领域和更高层次接轨国际经济,充分扩充市场、优化资源配置、促进企业发展,这是每个企业经营者正在积极思考的课题。同时,作为建筑业企业施工现场的管理者,项目经理同样需要具有理性思维和市场战略的眼光,用智慧去发现市场的规律、顾客心理的规律,以及资本运行的规律。建造师执业资格认证过程中所必备的培训、考试制度,正是给予我们一次用智慧的积累、能力的培养而取得的锻炼机会。

举措之三:培育职业项目经理。随着建筑市场化的成熟和“人本管理”进程的加快,对项目经理的认可将由市场来决定。建造师执业资格注册将规范项目经理的从业行为,摸索和建立以市场评价和选择人才的工作机制,从而为高素质项目经理人的成长提供环境和条件,辅之建立项目经理协会,根据市场的需要和项目经理的特点,开展形式多样、生动活泼的凝聚人、培育人的活动,通过这些活动,规范项目经理从业行为,提高综合素质,同时,向社会和企业推荐项目管理人才,架起项目管理人才交流的“立交桥”。

举措之四:向相关行业渗透。注册建造师执业制度的推行不仅仅有利于项目经理素质的提高,从高起点和长远的观点看,建造师不是项目经理的升级,更不等同于项目经理。除建筑业企业以外,建造师将以个人在经济、社会各项工程管理活动中获得执业凭证,一些相关建设事业的工程咨询、工程担保、设计公司、质量监督、融资代理等现代企业,都将成为建造师的用武之地。

我国实行工程项目管理是从鲁布革电站开始的。10多年来,项目经理在项目管理中起了积极的作用。我们有理由相信,以建造师制度为契机,一大批高素质项目经理将脱颖而出。

来源:建设工程教育网

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