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《管理思想如何“落地”》20:组织成员的责任心与信誉度

2008-05-27
《管理思想如何“落地”》整体分5个部分:
  • 管理思想为何很难“落地”;
  • 从企业文化的角度分析如何“落地”;
  • 从执行力的角度分析如何“落地”;
  • 从组织成长的角度分析如何“落地”;
  • 管理思想“落地”原理。
其中,第二部分:从企业文化的角度分析如何“落地”分3个章节:
  • 究竟什么才是企业文化;
  • 如何建设企业文化;
  • 企业文化如何“落地”。
本文属于第二部分,第三章第三节中的第五小节。
1)组织成员的责任心与信誉度
前面,就企业文化建设中环境的营造问题,我们从制度的制定、制度的执行等方面简单探讨了制度对环境的作用,这些我们看上去似乎还能找到点点滴滴“地”的感觉,但正如我们前面讲企业文化建设时提到,环境除了由制度产生以外,还有别的方法,也可以不由制度来产生。只是,文化环境这个概念本身给我们的感觉就是个飘渺的东西,如果离开了制度,失去了那由制度本身带来的一点点“地”的感觉之后,我们又该如何营造环境呢?
这段话比较饶口,但却是我们对现实中企业文化建设的一个真实感受。比如,组织成员的责任心和信誉度问题。责任心和信誉度本身,同样是一些飘渺的概念。不管我们从制度上如何规定,好象都很难触及到成员内心最本质的东西,很难真正在组织内形成健康的环境。
责任心和信誉度这些东西,都是人性上的东西,组织所面临的这些问题,实际上是人性问题。
在前面,我们特别探讨过,面对人性问题我们该怎么办。
人性问题是不可能被我们彻底“干”掉的,而面对人性问题,我们需要做的是:
首先,认识人性问题。也就是分析清楚,这个人性,在什么样的条件下,什么样的环境下,对我们的管理造成的危害最大。
然后,创造条件,改变环境,让人性对我们管理不利的作用程度降到最低,而让其对管理有利的作用尽量发挥。
在现实中,很多组织管理者抱怨,员工的责任心不够高,甚至有人上升到国家民族的高度来看这个问题,认为西方人素质比我们高,责任心和信誉度都比较高,还举出国内,甚至国人在国外做的种种劣迹来说明这个观点。
这里,我们不去探讨中国人和西方人素质的问题。我们现实的看一些身边的事情。
我没去过西方,据说在西方不少国家实行的是信用卡制,一般的消费都是用信息卡来进行。如此以来,使得每个人都非常注意自己的信誉,因为只要自己有一次信誉方面的劣迹出现,信用卡上就会有记录,以后再和别人合作的时候,对方就能比较轻松的查看到这个或者这些劣迹,会在很大程度上影响到合作的进展。于是,西方人普遍信誉度比较高。
而我们再看看自己。在别的城市我不是很清楚,但是在北京,西直门、东直门、中关村等地方,你去走走,就会有一批批的人主动走上前,问你“刻章、办证”或者“要发票么”等等。在全国讲座的过程中,我试着咨询了一下,发现,这一现象,不仅北京有,上海、南京、广州、西安、成都等等,几乎到处都有。这就是我们自身的环境。
试想一下,在国内,我们连身份证都可以作假,还有什么不能作假?一旦有了假身份证,那实际上就是告诉我们,至少一定时期内我们在一定程度上能够做坏事了,因为做完坏事,人家会算到假身份上,对我自己并没有太多的劣迹影响。这就在无形中给了我们太多太多“做坏事”的理由和空间。更何况是信誉和责任呢?
我们再试想一下,说的极端一点,如果在国内,我们每个人做任何事情都会有痕迹保留下来,我们的“责任心”、“信誉度”又会如何?
实际上,我们“责任心”、“信誉度”的高低,与环境中给我们留出的“理由”、“借口”的空间大小有直接关系。这个空间越大,我们的“责任心”、“信誉度”就越低;这个空间越小,我们的“责任心”、“信誉度”就越高。
当然,面对整个国家我们力量可能不够大,但面对我们自己的组织,我们却是可以有所作为的。
在我们组织中,将环境中给“理由”、“借口”留出空间的大小,与组织内成员行为痕迹保留的程度有直接关系。而成员行为痕迹的保留,实际上恰恰是个信息问题,面对信息问题,我们可以采用信息的手段加以解决。
但这里需要提出来的是,在面对人性问题的时候,最为关键的是要把握好“度”。针对痕迹保留这个问题来讲,如果这个“度”太松,那么,留出的“理由”、“借口”的空间依然会较大,但如果这个“度”太紧,虽然“理由”、“借口”的空间变得很小了,但同时又会出现另外的人性反抗问题。所以,这个“度”的把握很关键。
我听说,国际上有些设在国内的分公司,曾经对中国的员工做个这样类似的事情,他们给每个员工,尤其是经常外出的员工,配上一种叫“狗机”的东西,像BP机一样,但能够定位。也就是说,只要你配上了“狗机”,那么,你上班期间,不管在什么地方,什么时间,公司都能清楚的掌握到。好象还用上了GPS技术,就连你中午在什么地方吃饭,在哪个厕所方便,公司都能知道。
这种管理,其初衷可能是想规范,想提高成员的责任心和信誉度,但如果做到这种程度,会让人感觉某方面的“自由”受到限制,人性的反抗自然会出来。要知道,“狗机”也好,GPS也好,毕竟都是死的东西,而人是活的,人们只要想对付你,自然会有自己的招数。
所以,在组织中,一般而言,将这个保留痕迹的“度”尽量定在工作与自由的结合点,但这个点不同的组织有不同的分发,而且也不是由组织某个人或某些人划分的,让信息的手段自然去调整这个“度”吧。
正如前面提到的,我们利用网络技术和计算机技术,是可以将现实的办公环境转变到虚拟的网络环境中来的。而一旦完成这种转变,在一定程度上,我们组织成员的办公痕迹就在无意识中保留下来。而所谓“度”的把握,难得并不是去寻找这个点,因为没有人能够真正找到这个点,而是能不能拥有调整“度”的信息依据。实际上,这种网络办公环境就给了我们这样的足够的信息依据。
当我们发现,信息中反映出“度”偏高了,那么我们可以适当放松一些,而偏低了,就适当的加紧一些,从而让现实的“度”始终围绕那个没有人能够真正找到的点上下浮动。更重要的是,这种调整在很大程度上并不是由组织中个人完成的,而是由组织内的各种隐规则控制下自发完成。
举个简单但是非常常见的例子。在许多集团型组织里,总部给子公司一个文件,往往很难得到及时的回复,而最多的理由就是:哦,没收到呀?没看见呀?不是我收的呀?等等。一旦转变为网络上的虚拟办公环境,当总部给子公司负责人一个文件之后,不管这个负责人当时在不在网络上,只要他上了系统,对这个文件进行了处理,系统自动就记录并给总部反馈一个相关的信息。如此以来,子公司负责人以前的“没收到呀?没看见呀?不是我收的呀?”等等理由自然就没有了,而且并不影响他的“面子”,在无形中缩小了各种借口的空间。其结果可想而知。
讲到这里,有个题外话,人性本身应该属于管理中的意识层面,但要解决他却要慎重,不要轻易用意识层次的手段来面对人性问题。原因很简单,人性问题往往对“面子”问题很敏感,而让“面子”敏感的原因就在于我们的意识倾向。当我们面对一个成员,试图解除他身上的某个或某些人性问题的时候,最不好处理的就是这个“面子”,因为只要我们通过聊天、谈心或者其它别的意识手段来处理,就一定会让他感到我们对他的意识倾向,只要他感受到我们对他存在意识倾向,就很容易产生更多的“面子”问题。于是,我们双方很可能就像打太极拳一样,本来不是对立的,心理上也自然对立起来。
有些人性问题,如果是仅仅是发生在个体身上,那么我们的太极高手很可能会处理的很漂亮,但面对集体呢?比如,刚才我们探讨的集体的责任心问题?
所以,面对人性问题,最好的办法是,在处理问题的时候,不反映出我们的意识倾向,这样就顺利的避开了“面子”问题的麻烦。而所有的意识手段,都不可能不反映意识倾向,所以,面对人性问题,我们最好跳出意识层面,而采用信息手段来处理。因为,信息手段不带有意识倾向性,也就不会有“面子”上的麻烦。
以上边提到的例子为例,面对子公司拖延文件的处理时间问题,如果我们找他谈话,要他开会,这样都会有我们的意识倾向,都不可避免的要遇到“面子”问题,事后效果如何,不同的人可能还不一样。而抛开意识,直接用信息手段,把相关的信息自动记录并反馈之后,这个过程不会带有双方任何一方的意识倾向,自然没有“面子”问题。而此时,信息就能够在无形中,在“和平”中,自然的改变子公司相关负责人的意识倾向,在无形中提升了责任心和信誉度。
这就是信息手段对企业文化环境的作用。
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《管理思想如何“落地”》21:用激励用激励的手段把握文化建设方向
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