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管理研究:个人化管理 VS 组织化管理

2010-01-12

企业在成长过程中呈现不同的管理形态,在规模小的时候,管理是基于个人为核心搭建,有浓厚的个人色彩,被称作个人化管理;企业规模大了,人员多了,人员结构复杂了,跨地域了,业务种类多了,管控层级多了,靠人盯人式的个人化管理就管不住了,管理就需要进化成组织化管理,否则企业难以做大,更难做强。

让我们看看个人化管理和组织化管理的特点和区别:

个人化管理:企业基本上全靠一把手的个人能力和经验,一把手不习惯计划工作,习惯被事务推着走,以开会和一对一的方式布置工作,例会前不做准备,会上各部门负责人汇报工作,一把手凭经验定调给下属下指令,另派人监督执行;下属被动地按照上级的要求做事,做多了不行,做少了也不行;下属看人做事,对一把手绝对服从,对与一把手信赖的人基本服从,对其他上级根据个人关系配合;一把手一人独大,掌握企业最多的信息资源,不传他人,根据个人好恶教授领导下属,用人盯人的方式管理业务和下属,顺其者昌逆其者亡,副职形同摆设,其他冠以经理头衔的人员只是工资上的表示,无真正权力,相当于大跟班的;如果一把手调动或离职,企业难以找到其他胜任一把手的人,更换人,工作成效就会大减,一年两年恢复不了元气。经营目标基本由老板意定,经常定高了,要么形同虚设,不了了之,要么做为克扣下属薪酬的借口;一把手对下属不注意传授技能,做事求全责备,下属只能接受训斥,下属习惯了推一推动一动,不推不动;下属要想把自己的主意让一把手接受,需要把事情拖到没有时间了,等上级着急了,会特事特办,一切为特事让路;事情紧急了,一把手不亲临一线,担心下属贻误了大事,常用悬赏方式激励下属去完成任务;企业没有预算就不可能实行真正的授权,制度多而能执行的少,一切规章制度都会因一把手言行而打破;由于公司工作没有计划性,责任分工不明确,授权不充分,许多难做的工作会淤积下来,等到等不及了,一把手采取打乱仗的方法,见招拆招,拆了东墙补西墙,紧急处理难题。

民营企业的一把手都擅长打乱仗,把善打乱仗当做展现个人英雄主义的秀场,本能地拒绝计划工作;企业的管理具有浓厚的个人习惯色彩,只有他长时间调教出来的下属能适应他,其他经历的人很难长时间与之为伍;他招聘有专长的人加入企业,按照他的方式一管就有矛盾,外来人停留超不过6个月;要么不管,在一定时间里任其发挥,文化冲突产生矛盾干不好了,梦醒再分手;要么既希望招聘的人发挥专长,有希望能按照自己的习惯做事,习惯难以调和,还是分手;

组织化管理:企业不是靠一把手的个人能力和经验做事了,是以计划为贯穿战略与经营的工作纽带,以预算做为财务保障,以流程制度做为效率的支撑,以绩效考核为督促鞭策的手段,公司整体运作,职能部门分工协作,共同实现既定经营管理目标。一把手注重定战略、定政策、带队伍;注重领导核心班子建设,培养各部门的职能能力,而不是个人单打独斗的能力;制定计划不仅重在目标,更在围绕目标达成上下一致的共识和心理契约;在公司总的战略目标引导下,分解成公司年度目标和各职能部门的分目标,员工在各部门目标的指引下,制定月度计划和周计划,按照工作计划和岗位职责,发挥每个人的主观能动性去创造性地完成本职工作;一把手是领导核心班子的领头人,企业的信息资源由各职能部门承载和分享,如果一把手调动或离职,企业容易由副职中选拔接替,工作影响不大。

公司经营任务靠计划、预算、流程制度、绩效考核等方式管理业务和员工,一切作业有章可循,不断总结积累,形成公司组织化的管理体系;公司各级负责人注意对下属的工作分配和指导,及个人技能的提高,具有培养团队的责任;凡事养成预见性的习惯,工作都制定在计划里,紧急突发事件很少,一切按照既定的制度规章办事,不会有特事特办,一切为特事让路的事;公司实行组织化管理与社会主流管理方式接轨,招聘人员也容易与公司作业方式和管理习惯对接;凭借组织化的管理平台和沟通方式,一把手自己容易转换成董事长的岗位,也会为引进职业经理人做总经理,与总经理分工负责创造环境条件;

个人化管理向组织化管理转变是企业发展的必经阶段,也是做大做强的基础。咨询公司帮助企业咨询,主要是做组织化管理改进,但是仅仅做出管理改进方案是远远不够的,在推进组织化管理的进程中,咨询的价值贡献,做方案只占<5%的价值,教会企业学会使用管理工具占<20%的价值,做到引导企业人员把管理工具与经营目标有效的结合起来,推动企业各级管理人员管理习惯的转变,经营效率的提高,真正建立组织化管理占100%的价值。我做顾问一直在致力于推进企业个人化管理向组织化管理转变,效果实实在在。

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