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人性陷阱,战略为什么失败

2007-04-10

人性陷阱,战略为什么失败: 作者:王永为 

忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年,不少企业立下“世界500”强的宏伟目标,而到2006年,其中的一部分已经消失,而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存,需要牢记“公司与员工的利益休戚相关(宝洁,1919年)”。

战略与执行为什么失败

大多数人都是谋求自己利益的现实主义者。经济学中有个基础假设,“人是自私的”。到了投资市场,这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。而再结合“理性人”的进行思考,我们会发现大多数人都是精明的功利主义者,千方百计寻找可能的机会,尽可能以投机取巧的方式,谋求可见的个人最大利益。

企业就是由为自己的利益而工作的人组成。为什么我们要树“大公无私”的典型?因为在整个社会,“大公无私”的人太稀缺了,以至于只要找到一个,我们就树一个。而找不到的时候,我们可能造假也要弄出几个来。当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时,留给企业的可能只剩下自私的人了。谁见过企业给发工资都不要的人?

而大部分战略却忽视这个关键基础。我们在做战略的过程中,首先考虑的不是员工需求,而是主要考虑外部环境,通过大小战略分析模型,得出企业“应当”做什么。然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证(中国企业战略往往省略了“数据建模”这个关键环节)。在这个过程中,我们潜假设的是“员工为企业的利益而工作”,于是基本上就忽略了员工的个人利益与需求。这样就造成一个严重的内在冲突,企业“应当”做的往往是员工“不愿意”做的。

失败从战略之初已经注定。我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中,考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受;这样的结果就是让员工感觉到,企业的战略目标与员工个人利益目标无关。因此,当企业战略与个人利益相冲突时,员工大都会为了个人利益而损害战略目标。而成功战略又必须依靠员工的努力工作,因此忽视员工的战略从开始已经注定了失败的命运。

更麻烦的是,大家都不知道在哪里失败。战略有战略规划与执行两种环节,知道失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。一种原因是,战略本身有致命缺陷,尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下,战略很容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。但员工作为精明的功利主义者大都知道,如果直言不讳指出这些错误的话,没有个人特别的好处,而且很容易“枪打出头鸟”。所以,大家都假装战略很好,然后又假装工作很努力,直到战略失败,无可挽回。

另一种可能是,战略规划本身确实做得很好,但是员工在中间看不到他们的个人利益,缺乏努力的动力。而且尤其是损害一些敏感人物的利益时,战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中,成败的差距往往在99%的努力和100%的努力之间。由于我们不知道问题出在哪里,因此往往是一错到底,连挽回的机会都没有,而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。

忽视员工个人利益的组织再造,更加快的“南辕北辙”步伐。我们看到不少国际著名咨询公司的战略导致企业迅速衰败,原因就在于对忽略员工的现实利益需求。组织再造往往单纯从企业出发,为企业目标制定规则。而从员工角度来说,组织再造是对大多数员工现实利益的强烈冲击,经常直接伤害到员工个人利益。当员工刚刚开始为“企业明天”思考的时候,现实的利益问题又把他们拉回到“个人今天”。于是人们开始关注于组织再造,为“个人今天”的利益而斗争,反而无暇顾及“企业明天”。再到后来,组织再造陷入多方利益的冲突与妥协的“漩涡”中,失去了为战略目标服务的最初设想。

人永远比制度聪明,会用细小的“腾挪”瓦解战略。中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下,已经培养了无数在狭窄空间中获取个人最大利益的实际方法。而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵,这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。于是从微观来看,员工都按职位说明和照绩效考核的内容做到了规定的动作,但是从公司整体来看,企业是“一盘散沙”,跨部门沟通与协作更是经常成为“噩梦”。尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门,碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”,然后相互指责,即使上级协调也效果甚微。这时候,谁会有时间、有精力去考虑“战略”?

企业领导在“走投无路”的情况下,开始借助“执行力”、“没有借口”等等“管理减肥药”。什么叫“执行力”和“没有借口”?说白了就是“大公无私”,而且是必须做好心理准备,随时成为公司政治斗争的“替罪羊”,落得“吃力不讨好”的下场。我们看到太多“飞鸟尽、良弓藏”的情况,谁还会去做这样只有风险、没有回报的傻事呢?如果真有“情商”不够的人去“没有借口执行”了,那也只是反面教材。

而“细节”更不需要领导提倡,每个人都会把“细节”照顾得很好。问题是,在忽视员工利益的体系运作下,个人的“细节完善”可能意味着企业的“细节”出了严重漏洞。就像我们经常看中国城区管理的问题。两个区交界处往往是小商小贩、黑“摩的”最安全的地区。当一个区的城管来“扫荡”,小商小贩和黑“摩的”只要到马路的另一侧就安全了,因为城管绝对不会越界管理的。等另外一个区的城管来,再回到这侧。据我个人的不完全观察,城管的势力范围划分似乎可以精确到以厘米计算,而且城管行动几乎没有同时间进行的,可能主要为了是防止不同区之间的城管发生“内部火并”,损害了“安定团结”的大局。“细节决定成败”!

人性陷阱,战略为什么失败: 提升战略成功率的探讨

让战略与员工个人利益紧密相关。在数学中,有个正相关的概念,可以举例为A增大,会导致B的相应增大。而战略成功的基础就是,将企业战略(A)与员工利益(B)形成紧密的正相关系统。在《孙子兵法》中,就是通过“道、天、地、将、法”中的“道”,“令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也”。在现代企业管理中,就是通过鼓舞人心的“愿景”和“金手铐”来完成,而“金手铐”包括工资、福利、利润分享、股权期权等实现。

让战略与员工的个人感情紧密相关。在美国的相关调查中发现,不与员工在事前沟通、仅仅是在战略制定之后才通知员工的,战略成功率在1/3左右。而让员工积极参与的战略,其成功率水平接近2/3。因此可以说,成功战略规划的目标不仅仅是厚厚的战略报告,更是一个激发员工参与,保障战略成功执行的过程。毛泽东打败蒋介石的过程,也是让广大农民感觉到自己的感情被重视的过程。再加上“打土豪、分田地”的正相关利益刺激,农民的积极性就更加踊跃。

使战略目标变得清晰、聚焦、准确。企业的发展需要主题,使大家的能够迅速明白战略的方向,并且知道自己干什么,然后相应调整自己的行为。很多企业战略东西南北、柴米油盐说了很多,但是就是没有让大家明白,这个企业到底要走向哪里、如何走、中间会有什么样的障碍。因此,员工也就很难了解自己到底要做什么,最后战略执行不下去。

战略的成功执行还需要员工主导或者参与的规则制定。员工很清楚自己的工作中有哪些问题,而且经常也知道如何解决。他们首先需要的一个平等、宽松的氛围,让他们放松下来,把他们的忧虑说出来,然后把问题谈出来,把矛盾暴露出来,然后大家共同积极解决。这样,大部分人会认真、负责地把规则当作规则,然后积极执行。

人性陷阱,战略为什么失败: 上述几个步骤,需要企业做好以下准备:

1.转变管理思维:管理的根本目的不是所谓的成就“帝王霸业”,而是相反,形成更加民主的氛围,成为“代替专制的唯一选择(彼得德鲁克)”。企业管理的历史无数次表明,独裁式管理的企业必定不可长久,而且往往首先灭亡;

2.增加思考维度:胜利在战场之外。战略成败的根本不是在企业本身,而是如何利用企业这个载体,更好地整合员工、客户、合作伙伴等等不同利益相关者的价值。并将自己放在动态的市场环境下思考,形成适应性战略竞争思想;

3.准备好采取民主制这个“最不坏”的战略机制:完善的民主制有无数的缺点与问题,但是在实际运作起来,它却是人类现有机制中,让企业少犯致命错误的最佳机制。尤其是我们在面临“两权相害取其轻”、以及长、短期利益冲突等困难局面时,民主机制显示出巨大优势与生命力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司,无不依赖这个机制而生存。而现在发展迅猛的“知识型”公司更是更灵活、更完善民主机制的实践者;

4.努力克服现有的一些问题:国有企业存在天然的制度障碍,尤其是所有权缺失与治理结构问题。对于充满进取精神的企业领导来说,能够在自己的职权范围内,尽可能用自己的影响力创造类似的民主的氛围,不论对企业,还是对个人,尤其是考虑到5-10年以后的社会环境变化,都具有显著的价值。

人性陷阱,战略为什么失败: 小结:

洞察人性是战略成功的关键环节。我们真的不需要教条式的战略,而是希望看到员工利益受到尊重、员工感情受到照顾的人性化战略。而且,我们也没有苛求企业一下子变成“员工天堂”,只要企业对员工的关心与照顾每天进步一点点,整个企业将焕发出活力,员工将努力推动企业走向成功。

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