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平衡计分卡:化战略为行动

2008-02-22
建立在有效企业战略管理和执行之上的调查发现
复兴方案将战略管理理念和信息技术结合起来以帮助客户明确并取得突破性的绩效进步。自从1992年成立至今,复兴公司已经在三个主要的商业领域不断提升声誉和客户服务的高影响力。
l 使用由复兴公司的创始人之一首创的不断普及的平衡计分卡理念,复兴方案公司(RSI)能够提供帮助客户更好的聚焦、分解和执行他们的企业战略的一系列服务。这些“战略管理”过程使用了诸如明确与目标联系和在整个组织中启动战略,更多的战略聚焦和前瞻性的评估实践,以及使用明确定义的战略性回馈机制的理念以不断提高组织的战略绩效。
l 复兴公司通过使用先进的方法进行过程分析,建立绩效模型,评估和发展系统,帮助客户为诸如产品研发、创造收入和顾客服务等的核心业务过程定义和实施绩效改进战略。这些战略被明确的聚焦于在整个组织中的刺激和提高关键业务知识流和使用信息技术为员工参与知识密集型工作提供改进绩效的支持。
l 复兴公司也帮助客户运用这些理念和新的技术创造跨只能部门和跨公司的知识共享,建立能够不断适应企业环境的战略启动、产品、过程和竞争力。
介绍
由财务总监杂志和复兴公司开展的,复兴公司总裁大卫.诺顿和哈佛商学院的罗伯特.卡普兰牵头的一个近期的研究中有一个关于团队形成、管理和企业战略执行反馈的决策方式的调查。为了将一般的发现和组织的特殊经历相比较,对许多前期调查的参与者进行了重复的电话调查。
有101个参与者对我们的前期调查做出了回复。这个高回复率给了我们很大的信心,说明管理人员对学习如何最好的管理他们的企业战略越来越有兴趣。调查的结果进一步证明了我们的主张,即许多公司在制定和表述他们的战略与执行战略使其成为具体的行动之间存在着根本的不协调。
这种不协调的主要原因之一就是鼓励短期战术替代了长期战略思考的关注财务的管理框架处于支配地位。同时,大多数公司有明确的战略意向表述形式,但是许多公司在指导他们的行动使其有效的实现战略的时候都失败了。
调查发现在战略有效执行中的存在着四个主要障碍:
l 远景缺乏行动性——远景没有被变成能够提供有效的行为指导的运作条款。虽然大多公司制定了远景和使命,他们没有将远景转变为个人的目标或者行动方案。
l 战略没有与部门或者个人目标挂钩——在沟通战略方向和定义个人和部门目标以及激励时,公司主要依赖每年的财务绩效而取代了长期的战略。只有47%的高层执行管理、24%的中层管理和8%的一线员工激励机制与企业战略的实现紧密挂钩了。
l 战略没有与资源分配挂钩——虽然大多数公司都有相对正式的3-5年的计划步骤,这些计划并没有被公司每年预算所支持。57%的回复提到只有“偶尔”或者“有时”优先将长期战略和每年的预算相联系。
l 反馈时战术性的,不是战略性的——反馈和回顾过程集中在控制短期绩效,而不是考核长期目标上的进步。只有19%的回顾会议的时间花在“制定战略决策/调整组织”上。主要时间被花在了报告和回顾结果。
一个公司不能通过战术设计导向的管理系统进行有效的战略执行。但是一个公司可以通过一个更加有效的战略管理系统来采取措施实现战略。这个研究的一个分析指出了一些简单但是有效帮助更有效进行战略管理的步骤。
l 将战略远景转变为一些清晰的以战略为中心的,合适的资源行动计划。
如果没有将远景转变为运作条款的能力,在远景与日常的行动之间就缺乏联系。如我们一个回复者所说:“在我们的远景规划种,涉及了诸如客户满意等六项主要的战略目标。对于公司每个员工来说这些目标是很明确的。公司每年的支持这些目标的行动方案帮助我们实现远景。就这么简单。”
l 使公司所有层面都成为战略的所有者。
有一个回复者提到“……我们将每年的战略计划分配给所有员工。然后为了帮助员工理解我们将致力于的详细的行动和目标,我们召开员工会议告诉他们我们通过计划将达到什么目标。这给了每一个人强烈的战略所有权的感觉。”
l 建立超越传统财务考核方法的关注协同效应以及适当的考核方法。
用一个回复者的话说:“我们从只关心财务数据扩展到关注诸如客户满意、产品质量、我们的雇员和我们的整合等其他对于我们企业非常关键的领域。”同时,另一个回复者提到:“我认为我们的视角比其他公司更加宽广。我们的评估反映了公司不断增长的竞争力,这必然使我们拥有优秀得领导力、技术优势和不断关注客户服务。它使我们关注那些对如何分配资源进行更好的计划和决策的事情上。”
l 将战略表述转变成能够反馈战略目标实现状况的一系列连续过程。
大多数公司需要从关注短期行为向拥有一个长期视角转变。有一位执行者提到:“我们的很多时间都花在救火的事件上……不幸的是我们没有很多事件去讨论我们的未来以及作出决策。”
支持这些步骤的框架基础是一个能够被随时调整的,任何人都能对组织活动做出回应并给予影响的战略管理系统。这样一个系统要求管理思维方式和管理活动做出基础性的转变。

从今天的战术导向的管理系统开始……

*远景不可执行

战略和远景

*战略没有与部门和个人的目标挂钩

个人目标管理和激励

预算

财务计划和资金分配

*战略与资源分配部挂钩

没有回顾/EIS

*战术性反馈而非战略性反馈

……到未来的平衡管理系统

战略指导整个管理过程

用考核定义战略

战略和远景

沟通与联系

运作计划

反馈和学习

平衡计分卡

至上而下的目标分解

教育和开放式的沟通是行动的基础

与战略挂钩的激励

战略启动被清楚地确定

“延伸”战略被确定和接受

投资决策以战略为指导

预算和资源与长期计划挂钩

反馈系统用来反映战略为基础地因果假设

有效且建设性的回顾过程被经常使用

战略思考是一个持续不断的过程

今天,一个动态有效的战略管理过程或者“系统”是必不可少的。组织必须有能力持续不断的很好的调节他们的传略和行动方案以满足不断变化的环境的需求。

这个战略管理系统应该有两个组成部分:
1.一个与战略紧密挂钩的考核框架
2.一个将战略转变为行动和结果的过程框架
我们发现如果以平衡计分卡为基础第一部分将得到最有效的实现,而围绕平衡计分卡第二部分的过程得到规划和管理。这个方法的基本原则是“考核激励”,即与战略挂钩的面向长期战略目标的管理行为导向的合适的考核方法。
第二部分包括四个关键的管理过程需要关注:
1.规划和明确表述战略和远景
2.自上而下的目标分解
3.企业计划、定位和资源分配
4.战略反馈和学习
这四个管理过程保证了整个组织能够被安排优先地实施战略目标。复兴公司将这种平衡计分卡和这些关键管理过程的组合称为平衡计分卡系统。
调查
我们的调查关注的是管理所面临的主要挑战,即企业战略的实施和管理。
通过我们的研究发现一般许多管理系统关注的是短期行为,最终的基础框架是战术性的而非战略性的,这些框架有一些共同的特点:
l 过分的依赖财务指标或者其他的对历史绩效的考核方法
l 无法考核反映公司未来成功发展的因素
l 无法考核促成绩效的动力
l 考核内部知识储备、共享学习和变化薄弱
l 比较关注长期目标更加关注短期的行为
以下是一个我们调查发现的详细概述。我们的调查由平衡计分卡管理系统的四个方面组成,而平衡计分卡正是解决前面提到的战略实施的四个关键障碍的解决方案。
远景与战略
我们在这个领域的研究主要集中在明确和在内部清楚表述公司的整体的、战略未来方向的和能够广泛共享理解战略的有效方法。
我们的调查表明,公司的远景通常是缺乏可行性的。远景没有转变为指导行动的有用的操作条款。公司的远景经常没有被很好的理解以及在组织内部消化,特别是高层以下的层级。如果没有能力将远景转化为操作条款,那么远景与日常的工作就会脱节。然而,大多数的管理者至少在原则上相信远景/使命陈述对组织的有效运作是很重要的元素。
发现:一个清晰的远景/使命陈述对公司有效运作被普遍认为是重要的。

一个清晰的远景/使命陈述在你的公司有效运作中应该扮演如何重要的角色?

79%

20%

1%

重要影响

一些影响

很少或没有影响

发现:91%的公司觉得他们已经清晰陈述了战略和远景。

您的公司对远景和/或者使命有了一个清晰的陈述吗?

91%

9%

有远景
/使命

没有远景
/使命

发现:然而远景经常没有被企业很好的理解和消化,特别是在高层以下的层级。

您组织中能够清晰理解远景的员工占多大比例?

71%

40%

3%

高层团队

主要操作经理

基层一线员工

为 什么?
l 不能被转换称个人目标 (55%)
l 不能运用于任何事情或者太一般化的事情上(28%)
l 不能转换为行动计划(27%)
l 不能转换为企业目标(20%)
成功的障碍…
清楚的远景的缺陷:
“远景没有被印刷、认同、沟通以及跟从。”
因为组织上下没有适当的沟通,远景的有效性被阻碍了:
“我认为高层执行官可能理解远景,但是即使这样,不幸的是也没有用》”
远景没有被持续的得到运用或者解释:
“一些重要的问题的决策没有以远景为指导来解决。”
有效率的公司是如何克服他们的….
为公司创造一个提供清晰的焦点和方向的远景:
“操作和运作过程中存在的各种变化是远景变得模糊…我们需要用一种具有一致性的方式清晰的推进(企业)的发展。”
保证远景被公司的所有层级理解:
“不理解远景/使命,我们不能期望用一致的方式去组织、激励和激发。我相信它将形成我们在战略和操作行动上的有效性。”
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