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变革之痛,痛在何处

2009-10-07

2月中旬,公司召开了设计系统大会,三天的会议下来,感慨良多,尤其是12日晚上的答疑会,更是让我作为公司一项变革项目的主要执行者感到汗颜。当晚会议一直在探讨两个涉及到研发的两个IT项目,给研发部门带来的种种问题。问题很多、很严重,而且此前也多有提及,实施者和相关人员试图从问题本身出发,就事论事的去解决这些问题,但始终不得其法。

跳开问题本身,我认为这件事实际上揭示了公司和项目主导者对于企业变革的不重视、不严肃和不理性。在没有充分的方案论证、没有详细的需求调研、没有局部试点,甚至整个项目没有一个专业从事过完整项目的人员引导,就匆匆上马,出问题只能是一种必然,客观的讲,Lotus Notes、加密本身都没有问题,问题出在我们业余级的变革管理水平。

很多企业通过专业的咨询机构按部就班的导入变革,尚且出现那么多的问题、尚且存在那么多的风险,而我们却在用一种近乎随意的方式,执行着对企业影响深远的变革,其风险可想而知。

从去年2月至今,公司另一个变革项目“IPD模式导入”已经整整一年,其过程涵盖了前期方案论证、需求调研、体系设计、体系研讨、试运行、后期调整优化等大量的项目工作,试运行的两个项目均提前完成,其效果已经逐渐显现。但至今为止,我依然要说,这一场变革对海洋王来说是一场阵痛,而且阵痛还将延续。

在这一年里,我一直没敢停下对这个问题的思考,也从未停止规避变革风险的努力。那么,企业变革为何有那么多的阵痛,企业变革的阵痛究竟痛在何处?结合去年在管理学院做变革管理案例授课时的总结,以及一直以来对于这个课题的思考,我认为主要有以下几个方面:

变革之痛,痛在何处: 一.意识之痛

我们对于变革本身认识上的误区,是导致变革项目失败的主要根源。变革的意识之痛通常有以下几种表现:

各个角色对变革内容的认识存在歧见:领导和领导之间、部门和部门之间、领导和员工之间、员工和员工之间的对变革内容本身的认识可能不尽相同,甚至是相互矛盾的,这样就会导致项目执行过程中各自按照各自的方式行事,结果乱成一锅粥;

对“先僵化、后固化、再优化”的僵化理解:众所周知,华为公司总裁任正非先生在推行IPD时,对所有员工强硬地表态要“先僵化、后固化、再优化”,于是,我们理所当然的扛着“先僵化”的大旗,“雷厉风行”地僵化着我们变革的每一个步履,我们却没有看到任先生说出这句话的前提和背景,没有看到在“僵化”之前IBM顾问大量的及其专业、近乎苛刻的工作,没有看到在“僵化”之前大量的“松土”工作。

僵化的前提是:既定的方案在理论上和逻辑上是正确的,并且被证明有效的,而不是毫无原则的僵化。因为僵化之前已经对细节进行了大量深入的研究和应对,执行者就无需去考虑这些问题,才可以放心大胆的僵化。没有这些前提的束缚,僵化便成为我们不作为的借口,这是变革执行者对于自身责任的亵渎。

“勇于变革”变成“鲁莽变革”:在企业高速成长时,领导高瞻远瞩的看到企业变革的时机,高速我们要“勇于变革”,要勇敢的接受和尝试新事物。但是作为中层管理者,作为基层的执行者,往往错误的把“勇敢”理解成“鲁莽”,不懂得或不遵循企业变革的基本规律、不遵守企业变革的基本程序、或者为了执行者自身所处的局部利益,风风火火、全面铺开,必然带来巨大的风险;

变革的大小之分:我们经常听到一种声音,“这么简单的小项目,哪用那么复杂,随便弄一下算了”, 这是一种严重错误的认识,是一种极不理性的行为。大项目对企业的影响面广、影响程度深,理所当然要谨慎对待,但是无论大项目还是小项目对企业的影响,绝不仅止于变革内容本身的影响,与其他并行项目的交互、变革的时机、与现行制度的冲突、习惯的冲突等等,都是要深入考虑的问题,所以变革并无大小之分。

变革之痛,痛在何处: 二.文化之痛

大部分变革的结果都将以制度流程的形式体现,所以变革有效的前提是企业有一种按制度流程办事的文化。二十年的联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系,他曾在公司强调:“员工做事,有流程制度的一定要按流程制度办事;流程制度有问题,那就先按流程制度办事,然后提出改进建议;没有流程制度,先按公司文化要求办,然后提出建设流程制度的建议。”

我们也一直在宣导和要求员工按照制度流程行事,但是由于有形式上的要求,几乎公司的每一个手册、每一个规范篇幅都非常巨大,可阅读性非常差,导致员工在遵循流程制度时有心无力;另一方面,流程制度不仅仅对员工存在约束作用,作为领导更应该去遵守制度流程,少一些特批,少一些跨越性干预,制度流程才可能真正执行。

变革之痛,痛在何处: 三.执行之痛

组织结构不适应

变革项目要能够有效的执行,首先要保证的就是组织机构。一方面,变革项目组本身要定位清楚,分工明确,原则上任何涉及到跨部门的变革项目都应由公司战略部门统筹组织;另一方面,变革内容本身也要求企业组织做适当的调整,既要相适应,又不能调整过度;

培训不足

华为在推行IPD的过程中,有大量的不同层级的培训,这些培训保证了各级部门对IPD的认识足够充分,并达成一致。

粗枝大叶

这也是目前IPD推行过程中出现的问题,体系设计结束后,主流程和主要的工作模块都已经成形,但在实际执行过程中,大家依然不能清楚的知道如何去做,甚至不知道自己应该做什么。所以企业变革时,必须转化为具体的、细化的、可操作的指导性文件。

企业变革带来的阵痛林林总总,但是通常来说,阵痛不外乎两种来源,一是由于某种病症使然,另一种则是新旧蜕变的必然过程。毫无疑问,企业变革之痛是蜕变之痛,但往往更大的痛苦来自于蜕变过程中人为的生拉硬拽、揠苗助长。只要遵循企业变革的基本规律,遵守变革的程序,认真、严肃、理性的对待变革,对变革进行有效的管理,变革成功可以预见。

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