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ERP中的“蝴蝶效应”之重视过程的控制

2008-06-12

ERP顾问在实施ERP项目时,特别是新手,在项目管理中,往往只重视结果,而不重视过程控制。但往往会出现这样的结果,错误在一开始就产生了,却没有加以控制,结果只能偏离目标越来越远,导致了时候纠偏的巨大成本。

这就是“蝴蝶效应”。一只蝴蝶在巴西煽动翅膀,就有可能在美国的德克撒撕引起一长龙卷风。

在西方,有首民谣可以形象的说明这个现象。丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。钉子本来是细微的一个小部件,但可能会影响到一个帝国的命运.

若这首民谣还不能引起你的感触的话,可以通过一个图形,来说明这个过程控制的重要性。

图中,A、B、C表示项目的三个阶段,圆弧表示刚开始的认识误差,也可以表示修正的成本。在刚开始的时候,认识误差可能很小,要改正也不用花费多大的成本(如A),但是,到了项目的中期,发现跟原始需求有差异,再要调整的话,其成本要比刚开始的大的多,(圆弧B比A要长的多),到项目结束时,若才发现跟原始需求的差异的话,则修改的成本,要比在初始发现时,成本可能会成倍的增加。

从蝴蝶效应,或者西方民谣,又或者图例,我们都可以看出,过程控制的重要性。在ERP项目管理中,过程控制也是非常重要的。因为ERP项目会涉及到整个企业的资源分配、组织部门调整,甚至影响到企业的战略规划,若不把问题消除在萌芽状态,而任其发展扩大下去,则ERP项目的前景可说是一片暗淡。

那要如何才能做好ERP项目管理中的过程控制呢?笔者认为,可以从以下几方面做起。

  一、重视前期的客户沟通,需求调研。

在ERP项目管理中,最忌讳的就是需求不清。因为ERP系统是一环套一环的,任何一个环节的断裂,都可能造成整个环的瘫痪。对客户提出的需求,特别是客户的特殊需求,一定要谨慎,要多问几个为什么。

笔者有次在一家客户实施ERP时,客户提出了这么一个需求,在采购单上,要能够带出零件所对应的成品编号。一听到这个需求,笔者就感到怀疑,为什么要这么做呢?采购部门说,一是为了知道供应商送货时,哪些产品的料到了;二是要知道这些材料都用于哪些产品,哪些客户;三是为了仓库入库与发料时,能够知道该物料要用于那中产品。

笔者听后,当时就反问:采购只要知道,这些材料是用于那张销售定单或者生产定单,为什么要知道用于哪个产品,哪些客户?仓库发料时,并不需要关心到底是用于哪个产品,哪个客户的呀,只要根据领料单把材料发出去就可以了呀。

在顾问的追根究底的询问下,最后终于搞明白了其中的奥妙,原来,有很多零件名字叫起来虽然一样,都是由于各供应商生产工艺的不同,有细微的差别,如认证等等,所以,客户在下单时,会指明需要哪个供应商的零件。原来如此,顾问了解情况后,就建议客户把这些零件编码分开,性当成是不同的材料,或者用属性管理。

若顾问一开始不多问几个为什么,了解客户的实际需求,而根据客户“乱来”,那么,不仅要浪费一笔二次开发的费用,而且,最终,又要重头而来,影响项目的进度,增加项目的成本。

从这个案例可以看出,前期沟通的重要性。对于客户提出的需求,不要听之任之,要帮助客户进行分析,找出隐藏在需求背后的真正原因,再对症下药,找出解决方法。

ERP中的“蝴蝶效应”之重视过程的控制:二、把客户的需求形成书面报告,由相关人员确认。

俗话说,好记性不如烂笔头。跟客户确认的需求与解决方案,一定要用书面报告进行说明。一方面,整理书面报告,相当于是对需求的输理,判断顾问与客户之间需求认识是否存在误解;另一方面,也可防止日后,客户不卖帐,任意更改需求。

笔者有一个客户,因为他们公司订单变更比较频繁,所以,他们要求当订单变更审核后,能同时变更对应的生产订单的相关信息。因为每次跑生产变更单的话,会增加比较多的作业量。经过笔者调查发现,该公司的订单变更确实多,有70%的订单在客户下单后,客户还会要求变更,主要是变更包装方式与数量。

笔者根据他们的需求做书面报告,最后让客户确认时,发现了一个问题,原来这种情况该客户只允许他的一家重点客户这么做,其他客户的话,订单下达后,就不允许进行变更。若变更的话,按正常变更走,要由财务确认损失后,才能变更,而不能直接变更。

若不是顾问做书面报告确认,就不能发现有这一误解,二次开发的结果就不能让客户满意,而要进行再次开发,增加实施成本。

  三、建议客户派专人稽核,时刻检测需求有否偏离。

ERP实施方法包括驻点实施和流动实施。驻点实施是ERP实施顾问在实施过程中,都呆在企业。但是出于实施成本的考虑,一般都采取流动实施。流动实施是指顾问定期的去帮客户解决问题,一个顾问同时可能要负责多家客户。这种实施方式,就要求客户有专人负责项目过程的稽核,防止偏差。

笔者的客户都是流动实施,在实施过程中,都会要求企业有专门人员对任务进行稽核与回溃。如顾问每次到客户,都会把下一步要求做的事情列出来,该完成哪些任务,然后稽核人员就要去追踪进度,并判断这些任务有没有偏离原来的设想与目标。

  四、顾问要求客户,每天汇报工作进展,以防止工作的偏离。

让客户每天汇报工作,是解决误差的最好方法。

顾问可以要求客户有专门人员跟踪项目进度,收集项目过程中出现的问题,并每天做一次汇报。如此,顾问就可以在出现问题的第一时间,“拨乱反正”,解决问题。

因为客户大部分人员都是第一次接触ERP,感到非常的陌生,特别是,一些跟习惯性操作相冲突的作业。有时,顾问简单的一句话,他们并不一定理解。如顾问对各个部门经理说,记帐凭证错误,要从源头修改,而不能直接修改记帐凭证。财务人员一听就懂,因为这是财务上的强制规定。采购人员听了不服气了,供应商价格错了,难道还让我修改采购订单,让供应商更改发票?错误的金额下次结帐时该过来就好了。在以前操作中,确实是如此做的;但是,上了ERP后,就不行了,单据与单据之间必须匹配,万一下次忘了,不是给公司造成损失了吗?

当在操作ERP系统时,发现这些与实际操作有冲突的事件时,客户的ERP专员要及时的跟顾问沟通,商讨解决的方法。要把影响程度减到最低。

  五、顾问要设立阶段性的指标,定期与相关人员进行会诊。

顾问在做ERP规划时,要设立阶段性指标。每个阶段指标完成后,要跟客户相关人员进行会诊,看看哪些完成的不错,哪些不行。

如在前提实施准备的时候,基本资料的整理可以说是个关键指标。当客户准备好基本资料时,顾问要进行审查,看资料准备的是否齐全,是否合理。只有经过顾问诊断以后,客户才能进行下一步的动作。防止因前面工作没做好,最后进行返工,造成不必要的浪费。

总之,在ERP实施过程中,ERP顾问要把客户当作刚开始学走路的娃娃,要时刻的关注他走路的每个细节,稍有不准确,就要指出,让其修改。否则的话,让他们养成习惯话,再要改,可要花大力气了。

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