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如何打造制造业的CRM管理基础

2008-12-23

制造行业因为历史的原因,国有企业的比例比较大,其管理基础相对薄弱,对变革的态度比较保守。因此,制造行业的企业进行CRM管理提升,首先要能够以变革的眼光去看待问题,即从客户的角度去重新审视原来企业的每一件工作,尤其是与客户相关的工作。企业会发现,原来从客户,从客户价值的优先级和重要程度不同来看每一件事情,都有着不同的变化。

原来企业更多的关注订单,也就是每个月的订单数量和订单总额,但是如果从客户角度来看,客户订单的历史对比、订单频率、单笔订单价值增长率,客户订单的客户份额等等,就可以发现:虽然同样是两笔200万的订单,但是由于客户不同,其意义也不同。这就是客户关系管理的微妙之处,其核心就在于基于客户进行差异化。

如果我们再深入关注企业的客户信息采集,以往企业往往只关注客户信息采集的数量,却无法控制质量,也无从进行绩效考核。从客户关系管理的角度来看,不是先有客户资料,后有客户信息管理,而是要先根据不同客户群的属性和业务特点,确定不同的客户模型,然后再针对客户模型设定客户信息采集的流程,相关责任人和绩效考核指标,同时设定信息使用的方法,这样客户信息管理才能真正地形成良性循环,发挥更大的价值。

因此,企业进行CRM管理基础提升,最重要的是先用变革的眼光,去重新发现和分析企业的每一项工作,确定有价值的机会点。

制造业的管理现状及机会点目前制造企业在管理上存在的一些问题,已经将企业推到了管理变革的浪尖。在快速发展过程中不规范,不标准,不精细的问题被越来越放大,从而形成一个个不可治愈的顽疾。如果从客户关系管理角度而言,制造行业的企业在管理上普遍存在以下问题:一、销售人员将企业的客户资源私有化;二、项目过程是一个不可见的暗箱;三、销售考核或者太简单或者太复杂;四、越来越大的应收账款黑洞和信用风险压力;五、服务承诺造就网点和配件库存的压力;六、销售计划和区域成为销售管理短板;七、突出销售明星模式而缺失销售团队。

每一个问题都是迫切需要解决的,并且涉及到企业的方方面面。比如销售人员把控着客户资源不愿共享到企业,认为这是自己的客户,一旦销售人员离职就容易造成这部分客户流失,从而使本来是企业宝贵资产的客户资源成为销售人员的私有资产。因此,进行客户统一视图管理就很有必要,首先确认客户模型的管理流程和相关责任人,同时不仅仅从销售人员进行客户信息管理,也从其他相关进行客户接触的点进行客户信息管理,形成一个企业级的客户统一视图,能够进行统一的信息采集、使用和分布的管理。

如何打造制造业的CRM管理基础: 技术应用的发展趋势

技术应用是为了业务的需求而存在的,因此CRM技术应用的发展趋势也是基于客户的CRM业务需求来延伸的。因为企业在客户管理上越来越强调随时部署,随处融合以及跨部门协同、上下游协同等,所以形成了一些特定的CRM技术应用的趋势:基于Web的N层架构、SOA融合、工作流协同、企业/卫星服务器结构、门户结构、商业智能等。

比如与SOA融合,很多系统项目会进行系统的SOA融合,但是在CRM的管理变革中,要求不仅仅是数据和信息的SOA融合,业务流程也可以进行融合,这是新的需求;同样,跨部门协同也要求CRM能够提供工作流协同引擎;而上下游协同的需求,则要求能够提供门户架构,企业的供应商、合作伙伴和客户都可以分别从不同的门户进入,进行即时的协同和信息共享。

如何打造制造业的CRM管理基础: 未来展望和建议

目前制造企业的CRM建设并没有进入一个快车道,大多数企业还是在一个了解和探索的阶段,但随着制造行业的竞争加剧和管理水平提升,CRM将成为越来越重要的部分,这必将成为制造企业下一个管理变革和信息化的热点。

这里,我总结了四句口诀,与准备进行CRM项目的制造企业共享,同时也作为未来的CRM建议:“业务优先、自下而上、小步快跑、分层递进。”企业进行CRM一定要先从业务管理角度去考虑问题,分析现状和发现机会点,进行管理变革优化,再进行系统实现;另外,大多数企业的CRM项目往往是从老板自上而下地来启动的,但制造企业的CRM在部署的时候却一定要坚持自下而上的原则,真正体现CRM对基层的销售人员和服务人员的价值,能够自下而上地推动。

小步快跑是针对有些企业贪大贪全,最终项目一事无成的问题,企业抓住当前迫切的问题确定一到两个机会点,在短期内解决。接着继续解决下面一到两个机会点,这样做虽然是走小步,但是周期短,效果好,大家的积极性高,最后会形成一个快跑的整体效果。分层递进是围绕企业的销售人员的区域层级,分销商层级以及客户群体等的不同,一层层递进,而不是一哄而上。

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