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15年,华为跨越了什么?

2008-03-05

新的经济形势下,民企是否只能作为国企的附属而无法独立主导发展?在政策限制、国有资本对峙、跨国巨头威胁下,民企的发展之路又将何去何从?而华为的成功、华为的跨越则为中国民企的发展指明了一条新的道路——

15年,华为跨越了什么?: 15年,华为跨越了什么?

不久前,《世界经理人》评选出15年来对中国管理影响最大的15人,华为任正非入选。对任正非的评语是:神秘的战略思想家,国际化榜样。

迈出国际化的道路、向世界进发,这一直是无数中国企业的梦想。但是,重重的艰难重重的障碍,又得无数的中国企业甚至是实力强大的国有控股企业在国际化的道路上折戟沉沙。但是任正非所带领的华为,却能以民营企业之身,成功实现国际化,成为中国企业的标杆,更为中国民营企业的发展之路指明了新的方向。

关于中国民营企业的发展命运,一直是热点性的争论话题。当年郎咸平一篇《格林柯尔:在国退民进中的盛宴中狂欢》的抨击性文章,引发全社会一场关于民企的发展之路、民企的生存空间、民营资本与国有资本之间对峙矛盾的大讨论,其所带来振荡至今余音未了。

对于中国民企的发展定位,冯仑在《跨越历史的河流》一文中曾有过这样的论述:“最近几年,国有经济在整个国民经济中的比重又逐渐上升,国家已经明确七类产业为国有资本垄断行业,非请莫入……民企的生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本,民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场,才能进退裕如,持续发展。”

在新的经济形势下,民企是否只能作为国企的附属而无法独立主导发展?在政策限制、国有资本对峙、跨国巨头威胁下,民企的发展之路又将何去何从?寻找这些问题的解决思路时,任正非所领导的华为跃入我们的眼帘。

作为一家民营企业,华为的成功与影响力已经远远超过一般民企所能达到的高度,而且在其所在的领域中,华为更是充分体现出其强大的竞争力,不仅击退诸多资金实力雄厚、政府关系坚实的国有竞争对手,而且在世界范围内与思科、爱立信等跨国巨头一决高低。华为的成功,不仅打破了中国民企难以发展壮大的宿命,更是成为中国民企发展的一个标杆式典范。

华为对宿命的跨越绝不是偶然。在华为发展之初,任正非就已意识到华为要发展壮大,就必须把企业从“人治”转向“制度治”,必须用国际性的标准来严格规范企业的发展。华为开始使用与其他的国际级企业一样的管理和制度,并把“国际化的人与文化”看作企业发展中最重要的元素。

同时,任正非在内部大力推行职业化管理。从1997年开始,华为与HAY合作,用长达3年的时间改革人力资源管理,逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。在任正非的战略思维中,他要在华为民企的血统下,注入国际化的实质内涵,让华为超过民企的范畴、跨越民企的局限,真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。

而华为的另一个跨越,就是对内部价值观整合的跨越。在创立之初,面对着复杂的市场环境,华为以“游击队”的作风取得过不少胜利。但是,这种“游击队”的企业作风也使得管理呈现混乱状态。另外,公司员工对公司总体的认识多种多样,精神面貌不尽相同。价值观的不同和企业文化的混乱已经影响到华为向更高层次的发展。于是,任正非发起起草中国企业第一部基本法——《华为基本法》,尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化,将华为从“游击队”向“正规军”转变。

在他的这种思想指导下,华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》,希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化,将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去。经过流程再造后,华为基本革除了作为民企的种种天生缺陷。

华为的成功发展,不仅得益于国际化的发展思路,同样得益于任正非建立在对中国市场理解上所采取的本土策略思想,这是一种国际思维与狼性文化的有机整合,而这一点正是体现出华为的差异化特色,也突现出其在面对国有对手、跨国对手的强大竞争力。

华为第三大跨越是以前瞻性的战略合作求发展,突破民企一己之力缺乏资金、资源、战略能力的局限。在任正非头脑中,与世界级企业建立多方的战略资本关系是企业做强做大的关键所在,因为这样才可以让华为在国际化的道路上获得最直接的支持。通过“先私募引入战略投资者,再整体上市”的基本思路来做大华为、借船出海,一直是华为的第一选择。

而任正非强烈的危机意识,也是使得华为的发展一直保持活力的重要原因。在华为发展最迅速的时候,任正非写下《华为的冬天》,为华为下一步的发展提出了更为深层次的思考。这种高度的危机感与危机防范意识,正是使得华为能够不断跨越发展中陷阱、避免落入激进错误歧途的指导方针。 

“做事业,做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话,华为的成功、华为对民企发展宿命的跨越,已经成为这句话最好的注脚。

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