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“组织管理”的觉醒

2005-08-25



作者:孙景华

今天,当我们说起“管理”这个词时,它隐含着一个不言而喻的前提:我们是在说如何管理一个“组织”、而并不是在说如何管理“人(一群人)”。

组织是由“一群人”组成,但“一群人”却不一定就是个组织----只有当“一群人”具备了明确的组织制度规章、并由此成为非人格化的组织,我们才称其为正式组织,否则就称其为一盘散沙。事实上,这也是现代正式组织与传统乌合之众的区别标志。

我们对于正式组织的认识,始于被誉为组织理论之父的德国社会学家马克斯?韦伯。从企业组织管理的角度来说,马克斯?韦伯让我们知道了这样两个事实:一,传统领导人的作用只为了维护传统,强调的是个人忠诚,因而效率较低,不宜作为现代组织体系的基础;二,现代组织是高度非人格化的组织系统,组织不在隶属于任何的个人权力,它意味着现代组织具有了独立的组织生命、而不再是个人手中可以捏来捏去的玩偶。

但是,中国人建立组织的方式,通常来说,是采取熟人信任或江湖侠义的情感纽带建立,事实上,无论是轰轰烈烈的义和团、还是行侠仗义的水浒好汉,虽然它们的模样看起来很象是一个组织,但事实上,它们与我们今天所说的正式组织有着天壤之别,因为在本质上,组织里人与人的关系,依赖于情感侠义而不是制度规章来维持,组织依旧隶属于个人权利----组织本身成为了统治者手中的工具、并不具备独立的组织生命。

中国传统的情感侠义式的组织,一个最致命的缺陷,就是导致了对于“组织功能”,缺乏常识性的了解和认识,譬如缺乏对于组织的层次、结构、计划、效率等等基本功能的认识,或者说,在中国传统的组织管理进程中,并不懂得使用这些组织功能去管理组织,这其中,最糟糕的问题,就是对于组织最重要的功能----组织的“制度功能”,缺乏基本的尊重。

“组织管理”的觉醒: 一.现代管理学是挖掘“组织功能”,实现组织基业长青之道

当一个管理者领导一个正式组织时,他必须清醒的认识到:他最重要的工作职责,是通过挖掘组织功能从而塑造出强大的组织能力----原因很简单,现代组织之间的竞争,不再是个人之间的个人智慧较量、而是组织之间的组织能力竞争。

事实上,组织功能的强大,超出了我们的想象。我曾在《永不消失的责任》一书中,描述了这样一个新闻事件:在一辆长途旅行的客车中,两个歹徒将全车四十多位乘客财物抢劫一空----这并不是少数人战胜多数人的胜利、而是组织战胜非组织的胜利,原因是歹徒虽是少数,却是一个组织,他们使用了最基本的组织功能,譬如目标明确、事先计划、明确分工等等组织功能;全车乘客虽是多数,但他们却是一盘散沙。

就现代企业组织管理来说,组织能力常常是非常轻易的就战胜了个人能力,譬如组织战略设计很轻松的就战胜了个人直觉判断,组织流程效率很轻松的就战胜了群体运动效率,组织分工很轻松的就战胜了个人奉献精神,就如西方经济学鼻祖亚当.斯密所说,在一个生产扣针的小企业里,因为有了组织分工,结果是一人一日可成针四千八百枚,但是,“假如没有分工、而是各自独立工作,那末,他们不论是谁,绝对不能一日制造二十枚针,说不定一天连一枚针也制造不出来”。

事实上,我们今天司空见惯的一些企业管理词语,譬如目标、战略、流程、绩效等等词语,都是非常典型的组织功能----在管理大师德鲁克出现之前,人们即不知道、也不熟悉这些词语,实际上,早在五十多年前,德鲁克的《公司的概念》出版后,评论界一片茫然,甚至都不知德鲁克在说些什么,过了若干年后,人们才发现,原来德鲁克是在说组织与绩效,并且由此开创了一门新的学问:管理学----这也是为什么现代“管理学”,是从管理大师中的大师德鲁克算起、而没有从科学管理之父泰勒算起的真正原因:因为在德鲁克之前,所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”,从德鲁克开始,才谈论“组织和绩效”,所以德鲁克才会怒道:将管理的目的看作是获取利润,简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。

但是,遗憾的是,即使是在今天的中国,依旧有一些管理者并未清醒的认识到这些词语其实是在描述“组织功能”----不客气的说,中国人对于组织和组织功能的认识,尚处在混沌未开的朦胧阶段。

为什么今天的中国人,依旧喋喋不休的争论着“管理是科学、还是艺术?管理是管人、还是管事?人品重要、还是能力重要”等等问题?原因就在于缺乏对于组织功能的认知、而将个人能力与组织能力混为一谈。因此,从表面看起来,这些长期困扰中国人的两难选择,似乎是中国人闲来无事主动设置的管理悖论,但实际上,正是反映出了中国人对于组织和组织功能的认识麻木。

如果我们将百年现代企业管理史,连成一条线来看的话,那么,它的演绎进化的历程,恰好是“组织管理”自我觉醒的一个过程:在一百多年前,一般管理之父法约尔基于组织职能角度,挖掘出了计划、指挥、控制和命令的组织功能;科学管理之父泰勒则从组织效率角度入手,发现了工业化组织的标准生产之道;在管理大师德鲁克出现后,企业管理彻底的成为了系统的组织管理之道----它蕴涵着这样一个事实上:现代企业管理学是在不停的挖掘“组织功能”,使得企业组织具备强大的组织能力,并由此实现组织的基业长青。

“组织管理”的觉醒: 二.挖掘传统个人商业智慧,带给现代企业组织管理的伤害

传统商业管理有一句名言:商道即人道----这是一句恰如其分、非常准确的判断或定义,但是,与此同时,紧接着必须补充的一句话是:现代企业管理即组织管理之道。

它揭示了这样一个重大的管理事实:传统商业的管理和竞争,是发生在人与人之间的关系处理层面,因此,管理者个人的品德修养和人情练达,成为了头等大事,只要处理好组织内外部得人际关系,就意味着商业利润滚滚而来;但是,现代企业组织的利润,却是发生在组织产品和顾客群体之间,现代企业组织的竞争,是发生在组织与组织之间的能力竞争层面。

显然,传统商业和现代企业是如此的不同,无论是在组织内部管理、还是组织外部竞争上,都是发生在截然不同的层面。但是,对于中国人来说,却依旧习惯性的面向过去不停的挖掘传统商业智慧,它带来的是一个可怕的管理逻辑:越是试图从传统商业智慧中挖掘现代企业管理所需的能力,就越是意味着带给现代企业管理的并不是贡献、而是伤害。

我们很容易的就能发现,挖掘传统商业智慧的做法,是如何给现代企业带来伤害和得出错误结论的----譬如为什么中国企业总是短命、富不过三代?原因很简单,“个人能力”不但无法被继承、甚至连模仿都很难简单,只有“组织能力”才会被继承下来,因此,越是推崇胡雪岩式的所谓传统商人伟大的个人智慧,那么,富足三代的理想只能是泡影。

譬如为什么中国企业总是不恰当的试图将规模做大、拔苗助长?原因也很简单,决定企业组织规模和边界的因素,是来自于组织满足外部顾客需求的能力,但是,中国传统商业精神却是以光宗耀祖或产业报国为己任,这意味着决定企业组织规模的大小和边界,是来自于商人内心世界的个人理想,因此,越是挖掘中国传统商业精神,就意味着越是可能造成企业规模和边界的不当。

在传统商业和现代企业的本质区别的问题上,一些企业的管理者和被管理者,都处在迷迷糊糊的半梦半醒之间。

譬如在中国的企业管理中,通常会认为性格内向,即不会吸烟又不会喝酒,就无法做销售工作。这是令人疑惑的结论:你究竟是在销售个人熟练的人际关系、还是在销售企业组织的产品或服务?显然,登上前台的是个人交际能力,产品或服务本身的质量、价格与功能的组织能力,反而退居幕后。这种状况导致了这样一种恶性循环:销售人员将产品或服务与消费者之间的关系,错误理解为是人与人的交际情感能力、而不是组织能力与满足顾客需求的关系,从而导致了销售人员不关心产品或服务质量本身、甚至是为了销售业绩而坑蒙拐骗之路;同时,当企业销售业绩不利时,管理者通常不会思考产品或服务本身的问题、而是将原因归咎于销售人员的无能,从而导致了企业自身产品或服务的缺陷被掩盖。

事实上,处在组织管理朦胧状态的不仅仅是一些管理者和给管理者,即使是一些专家学者也未能幸免,或者说,他们在不恰当的充当了伤害中国现代企业组织管理的帮凶。

一直推崇中国式管理的台湾学者曾仕强教授,不加任何批判的挖掘和推崇中国传统商业管理,事实上,当情、理、法三者之间发生冲突时,管理者个人的圆润变通的处理能力,常常成为了组织原则丢失的罪魁祸首;当组织的是非观丢失后,所造成的组织混乱是可想而知的。同样,一直不遗余力推崇企业家精神的张维迎教授,也忽视了对于组织自身能力的价值认识,当他将王石和柳传志分别看作是万科和联想的核心竞争力时,那么,就导致了这样一个逻辑错误:王石或柳传志的离去或消失,就意味着企业组织核心竞争力的消失。

张维迎教授过于强调企业家的稀缺性,显然是不恰当的,因为它至少隐喻着两种价值倾向,一种是隐喻着企业家的天生才能,另一种是隐喻着企业家需要特别受到照顾。事实上,人天生并没有特别的差别,高智商与低智商是极少数的人两端,所谓的伟大的企业家,无一不是多年在商海里锤炼的结果,因此,企业家并不需要特别的照顾,恰恰相反,对于他们的指责和批评,是商海锤炼的一种。

当我们今天说起“企业家”这个词时,他是一个静态的概念,是在企业家取得成功后的某种特定状态,而实际上,企业家是从创业者、小老板到成功者的动态过程,这个过程往往被忽略了,当我们将整个过程连起来看,就会发现企业家其实并不稀缺,稀缺的反而是外部制造企业家的社会环境和制度机制。实际上,企业家们作为一个平凡的人,使得他们脱颖而出的是企业机制,而这才是企业管理所需要关注的层面内容,即:如何搭建一个机制的平台,使得人才在竞争中凸现?就如德鲁克老先生所说,是现代企业组织管理,使得一个平凡的人,做出了不平凡的业绩。

在中国,流行的管理书籍,总是些“没有任何借口、高效人士的七种习惯、水煮三国”这类书籍,事实上,这是些励志、修养一类的书籍,与企业管理并不相干,你个人的修养和自励,当然很重要,但是,个人修养好了,信心足了,与管理好企业,没有必然的联系,你不能认为你面面俱到、人际关系油滑,仅仅实现的是你个人的能力,你的信心十足,但你不能认为有理想就够了,因为现代企业管理是处理企业组织与消费群体的关系、解决管理者与被管理者之间的关系,这需要在组织层面解决问题,需要的是结构、层次、授权、质量、成本等等一系列问题的处理,需要将现代企业管理与传统商道分开,需要将修养、励志个人修炼和组织管理之道分开。

因此,所有这一切,意味着这样一种情景:每一个人----包括了管理者、被管理者和学术研究者----都需要从组织的层面来认知现代企业管理,或者说,假如不是这样的话,那么,对于有着深厚商业传统和权术计谋发达的中国企业管理来说,就意味找将继续在是非混淆的酱缸中挣扎。

“组织管理”的觉醒: 三.从传统商业走向现代企业管理的组织觉醒之路

我们需要这样一种清醒的认识,即:传统商业和现代管理之间的关系,并不是继承和发展的关系、而是从管理重心到层次和规则的彻底改变。

我们需要进入到一个更大的社会背景,来思考传统商业和现代管理的不同,即:传统农业文明社会和现代工业文明社会,是两种截然不同、有着本质区别的社会经济形态。前者是自给自足的自然经济、而后者是生产消费的工业经济,前者是缓慢的缺乏分工意识的情感社会、而后者是快节奏的分工明确的契约社会,因此,就新旧经济和管理角度来说,它们之间并不是继承和发展的关系,实际上,传统商业经营和现代企业管理,完全是风马牛不相及的两回事----在传统商业经营中,个人能力远远大于组织能力,组织本身的能力被忽略不计;但是,在现代企业管理中,所依赖的却是强大的组织能力,个人能力退居其次,或者说,是通过强大的组织能力,才造就了出色的个人能力,使得“平凡的人”变的不再平凡。

如果让我使用一个比喻来形容的话,那么,传统商业和现代企业之间的区别,就象传统的“驾驭马车”和现代的“制造汽车”的区别一样显著。

传统农业社会的商业文明,就象是驾驭一辆马车,由于马车本身结构和制造的简单,因此制造马车通常被忽略不计,重要的在于如何驾驭马车----传统商业所关注的是个人驾驭马车的能力,它通常需要个人的经验、智慧和勇气的积累,同时,由于外部环境缺乏红绿灯的道路规则,所以个人计谋式的智慧变的异常重要,个人这种个体、个案的经验,无法作为通用知识来传承、而只能依赖个人的模仿和感悟。

现代社会中的企业组织,就象是制造一辆汽车,虽然汽车是由成千上万个零件所组成,但是它的驾驶反而比驾驭结构简单的马车更容易,因此,现代管理的重心并不在于教人驾驶技术、而是转向了如何制造一辆汽车上。汽车的制造与技术应用越来越复杂,但驾驶它却越来越傻瓜化,由于道路质量越来越好、道路规则越来越明确,因此驾驶本身也变得易如反掌,所以,现代管理并不去特别关心驾驶技术、而是更为关注如何制造出更加安全和简单的汽车。

这就是传统商业和现代企业的区别:它们之间并不是继承和发展的关系,而是完全发生在两个不同层面上----传统商业是在教人学习驾驭马车的“个人商业智慧”,而现代企业则是教人学习制造汽车的“组织管理能力”。

不要试图使用农业文明时代的个人商业智慧,来指挥工业和信息文明时代的现代企业组织,企图使用传统驾御马车的个人高超技术,来驾驶高速公路上的现代汽车,其结果将是悲剧的发生。事实上,你个人看似游刃有余的商业智慧,在现代企业组织能力面前,常常变得不堪一击。因此,请你放弃个人津津乐道、玩味不已的所谓个人智慧,你需要的是依靠组织分工和协作的能力,去建造一辆现代汽车,即:建立起强大的现代企业的“组织能力”。

传统商人是“一人吃饱、全家不饿”的个人行商行为,小作坊式的传统商业组织通常会被忽略不计,但是,当工业社会诞生出庞大而复杂的厂商组织后,它就意味着一个传统商人没见过的“东西”,由此出现了:那并不是仅仅多了一些人,而是出现了一个你从未见过的东西,那叫“组织”。这意味着你必须懂得组织管理的基本常识,因为“组织”是有生命的活体,你无视它的存在、甚至是蔑视他,就会象蔑视市场规律一样的遭到报复。

商人的获利活动两千年前就已经有了,但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现?就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理,并不是一回事----今天我们所说的“企业管理”,是个内涵极为丰富的庞大概念,它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展,通俗的说,一次性的赚点钱与连续不断的赚钱,不是一回事;一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱,更是有着本质的差异。假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”,那么,中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧,已经足够用了,他完全没有必要去学习什么现代组织管理。

事实上,直到今天,中国人依旧未能完成从传统商业“个人能力”向现代企业“组织能力”的转换,而是依旧停留在个人商业智慧的管理层面上,或者说,中国企业管理如果想要实现基业长青,就必须完成从个人能力向组织能力的转换----这也是我在《中国人的管理逻辑》一书中,所做的个人能力与组织能力的六种不同的价值和意义,即:从管理人转向管理组织,从个人熟人信任转向组织制度信任,从个人效率转向组织效率,从个人获利能力转向组织获利能力,从个人基业长青转向组织基业长青,从个人理想抱负转向组织宗旨使命。

转自:中国管理传播网

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