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我国企业、个人如何提升执行力●实操篇__分析“知而不行”

2008-11-29

在看见了企业执行的盲点,解决了“视而不见”的问题之后,(其中有 yewuhen2008提及到的“在企业讲执行力,我认为关键是文化问题.如果文化不能培养员工的责任感、归属感,再多厉害的领导也做不下去,因为没有支撑点,即使有也上短暂的。为什么国外的企业能发展百年,其实并不是他的领导有多么厉害,关键是他的文化,因为他们文化的认同感已经复制了一批有一批优秀的员工,看看“耐克”“阿迪”……人家是没有自己的工厂的,要是我们的企业都么有工厂的话,那还会是企业吗?”的精彩议论。

)企业或个人的执行力是否提高了呢?答案是“未必”。如果没有太多的实际行动,在提升执行力方面没有什么建树,我们可将其归纳为“知而不行”。这是为什么?

首先,很多人都知道需要提升执行力,但不知道该怎么做、如何做,查阅相关构架企业执行体系系列文章,如([原创]我国企业、个人如何提升执行力-3.1构架执行体系),因此也没用什么实际行动。对于这样的组织和个人,应给予及时的指引。提升执行力,不要期望立竿见影,那样既不合理也不可能,它跟知识管理一样是持续、积累的过程,一般而言,执行体系需经过一两年的积累甚至更多时间才能发挥至关重要的作用。

其次,组织或个人没有足够的动力、压力,这种情况可能更多。

很多垄断性企业,尤其是依靠政府保护的企业,以及没有受到民众、媒体等监督的政府部门及各类组织等,都是没有压力的组织,执行力的高低对其业绩评价、生存与发展等关系不大。在这类组织里,一个执行力很强的人显得与众不同,因此,要么选择与组织的其他人一样慢腾腾,要么选择主动离开,很少有强推行执行力的,因为在这些受政府保护的企业来说。如某领导有意,但却无法通过体制、制度将压力、动力贯彻到组织的没个岗位,只是以个人权威提出各种严格要求,其效果相当有限。

在这类组织之外的是那些在市场中充当竞争的企业,他们每时每刻都在经历生存与发展的考验,企业领导人承受着巨大的压力。但是这种企业,压力、动力往往没有被传递到企业的各个部门、各个层面、直到每个员工。压力不能只是高层有,而要落实在制度里、绩效考核里,更重要的是员工的压力能够自生,源自内在。上级灌输的压力只是外在的,是由限度的,内部的压力才能更持久、更深刻,才能产生更多的生产动力。这从这个角度讲,压力有多大,动力就有多大。

就“压力有多大,动力就有多大。”个人认为源于上心、责任心,哪怕是天大的压力,仅此是绩效考核的约束其效果是有限的,大不了我不干了,就这一句话可以终结。有了压力、上了心、责任心,我们讲究的是巧干,这样才能挖掘自身无限的蕴藏力量,将我们的工作尽可能地按质按量地完成。请参考文章: [原创]从建设项目来谈进取心、责任心。

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