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着眼管理来自IT服务--构建IT神经系统系列之组织结构篇

2005-09-05

“组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。”—Ted Levitt,《哈佛商业评论》编辑

组织的定义有两部分组成,其一是名词:指组织是由具备一定的目的且互相协作并与外界相联系的人群;其二是动词:指组织是不断设计、创建并保持的管理状态。

要保证组织是适合企业发展的则需满足三个要素(图一):

第一、 具有明确的、有效的权力、责任、利益的正式的组织结构;

第二、 各组成部分之间拥有正式和非正式的信息交流渠道;、

第三、 建立与企业发展相配合的组织文化和规则。

从图一中我们能够看出组织结构、交流渠道、组织文化三者之间保持协调一致,也就是说有什么样的组织结构就要有什么样的交流渠道,而交流渠道又要靠组织文化和规则确保其成功度;当然也可以理解成组织文化形成了相应的组织结构,组织结构又确定了交流渠道;等等。在这里我们不是去讨论三者中的哲学思想,而是表明三者之间相互作用的关系。

在企业实践过程中,三者的关系演变成多种多样的结构(表一):

表一:组织结构、交流渠道、组织文化举例

组织结构

金字塔式:通过组织等级链进行管理和监督;

扁 平 式:通过目标的实现进行管理和监督;

零 散 式:通过临时组成的项目组进行管理和监督(也可作项目式);

…………

交流渠道

定期的工作会议(周例会、月度总结会、季度总结会、年度汇报会);

定期的报表(日报、周报、月报、季报、年报);

项目交流会;

培训会;

…………

组织文化

惠普公司:创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且本质上改变个人及组织的效能!

海尔公司:真诚服务到永远!

微软公司:手拿可乐听着音乐与业界顶尖高手并肩工作!

松下企业:我们对生活有些好的想法!

…………

在这些例子中看似三者之间没有必然的联系,但是我们细细品味之下不难发现假如某企业采用零散式的组织结构加上仅有的定期工作会议再加上倡导手拿可乐听着音乐的工作氛围其前景如何就可想而知了。对于企业来讲组织的建立是非常重要的,那么对于信息系统的建设也有同样的需求。

说到这里,就可以引出本文的主旨:要通过IT服务来构建企业神经系统达到管理需求的目的,首先要完成的工作就是对信息系统的组织结构设计。

针对IT神经系统的组织结构设计同样也离不开上述三个要素的组合。在开始设计之前我们要明确一点:信息系统的作用在于将原有的工作程序标准化、将隐性知识显性化、将交流方式多样化、讲效率最大化,由此来讲仍然要提到计算机网络的根本目的就是共享资源和传递消息,在这个前提下我们再来讨论信息系统的组织设计。

着眼管理来自IT服务--构建IT神经系统系列之组织结构篇:一、组织结构

企业的组织结构是企业针对外部经营环境所建立起来的内部环境,通过内部环境的协同作用来响应外部经营环境的变化。可以说很少有企业能够改变外部经营环境,也就是说很少有企业能够完全自主的设计内部环境;同样可以理解为企业的组织结构并不是孤立诞生的,它具有很强的时代色彩和地域性色彩。那么信息系统的组织结构也要符合企业组织结构的时代背景和地域性背景(在这里还要附加上一项就是人文背景,这一点在后面再作讨论)。现在的大多数企业在应用信息系统的时候主要是采用集中式服务模式,也就是成立信息部门,由专人来负责维护企业所需要的数据、文件、应用程序、软件、硬件等。信息部门根据业务部门的需求和描述管理信息系统,内部采用垂直方式管理员工,设定相应的岗位和职责描述,比如:主机工程师、办公系统工程师、网络工程师等等。这样的组织结构应当说没有太大的差错,不完善的地方在于此时的信息部门处于被动提供服务的地位,也就是当业务部门出现问题的时候就去解决问题,在没有出现问题的时候就会执行常规的维护工作。

尽管也能够达到业务部门的满意但是对于企业的发展并没有提供实质性的帮助,这样的信息系统很难达到IT神经系统的目的。要优化这种现象,可以引入“信息商品”的概念:将信息部门所维护的全部应用均视为“商品”,围绕经营商品的特性来建立信息部门的组织机构。需要强调的是,并不能简单的视为“商品”特性就是将信息系统的好坏与信息部门员工的绩效单一的挂钩。为什么这样说呢?绩效考评中绝大部分是对已有的量化数据进行评定,而对于发展中的柔性就缺乏相应的考核,这样就会极大地挫伤组织结构中单元对整个组织目标的认可。而商品是作为交换而生产的物品,信息部门的商品就是企业全部的信息资源,而信息部门的员工就是此种商品的管理者和销售员(业务部门是商品的生产者),而为了更好的销售商品的一切措施和方法都可以纳入到绩效考评体系中。

基于“信息商品”所优化的信息部门组织结构中更加突出“取之于民,用之于民”的权重,将垂直管理方式转变为矩阵式管理方式,加强横向联系和同级沟通,这是加强业务部门与企业发展战略之间的联系,将信息系统作为联结企业各业务部门之间的神经系统的第一步。

着眼管理来自IT服务--构建IT神经系统系列之组织结构篇:二、交流渠道

企业内的交流主要有五个方面(表二):

同组织单元内部交流

业务部门内或协作工作中的交流

同级组织单元的交流

同级部门间协作工作的交流

同上级组织单元的交流

与上级部门间工作的交流

同下级组织单元的交流

与下级部门间工作的交流

同组织单元自身的交流

自身的总结式交流

在表二中的五种交流渠道中既有正式的交流也有非正式的交流,而在组织结构部分中我也提到了信息系统要加强横向联系和同级沟通,要配合基于“信息商品”设计的组织结构就要求配合“商品”销售的交流方式。因为企业的组织结构是先于信息系统而建立的,那么基于原有组织结构的交流渠道也同样是先于信息系统需求的交流渠道建立的。作为业务部门更加关注与本部门业务的发展,这就要求信息部门要主动地、形式多样的与其他业务部门进行交流,发现业务部门的对“信息商品”的敏感点和适用点,进而调整信息部门的工作方式和内容,以保证基于“商品”建立起来的组织结构发挥作用。

着眼管理来自IT服务--构建IT神经系统系列之组织结构篇:三、组织文化

信息系统的组织文化,简单来说就是建立帮助业务部门主动去应用信息系统的环境,也可以作为知识管理的一部分去实现。组织文化的建立不是一件简单的事情,在这里我也不去更多的讨论如何去建立组织文化,不过有一点要提出来,那就是大多数企业信息部门的员工都无法说出自己企业信息系统究竟好在什么地方。这就如同一个售货员没有办法描绘出自己的商品有什么价值一样,那么他又如何向其他的同事推出自己的商品进而发现商品可能拥有的增值呢?与其做很多框架式的知识管理,不如返回头做些基础性的工作。

通过上面三个部门的讨论,我想读者可以明确地一点是:构建IT神经系统的目的是要让信息系统成为企业的助推器,从管理的角度设计IT服务,从商品的角度经营信息部门,是我们进行IT神经系统的组织设计的导向。

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