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如何成为一名领导者(2)

2007-09-25

如何成为一名领导者(2):如何发展团队精神

团队精神是共同目标意识的另一种表述方式,它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标并且向着实现目标的方向努力。有些部门看起来具有这种精神,有些则不然,虽然它们可能在同一家公司里。造成这种区别的原因就是这些部门的主管。

要想发展团队精神,就必须使全体成员相信,只要员工们能为公司的最大利益工作,主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为员工权利的守护者,他们为员工遇到的每件事抗争,他们认识到员工的成功,推荐他们加薪或升职,当有权力这样做的话,他们向高级管理层表扬员工,同时遵守所有的诺言。通过以上这一切,他们支持着员工们的信念。

部门中的每位成员都应当感觉到每个成功里都有他的一部分,并且会根据他的贡献而相应地得到回报。这样做的主管能营造一种相互信任的气氛,同时员工们也会付出精力和辛勤的劳动。

如何成为一名领导者(2):如何建立威信

对于新任主管来讲,建立威信可能是非常棘手的。必须让员工们知道要遵守主管的指令,但是如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门员工的小组会议,还要与他们个别交谈。小组会议的目标是:

1.主管将他自己介绍给员工们(或者,如果主管是最近从部门内部提拔的,就在会上确认该任命)。

2.宣布部门在下一个阶段的具体目标。

3.与员工见面,询问他们有什么问题。

会议应当是简短的,不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候,让员工们知道将会有一个新秩序已经足够了,没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。

这种类型的会议会帮助主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向员工们表示主管不闪烁其辞、借口推诿,这就走上了通向建立信任的漫长道路。员工们更加愿意接受来自他们所信任的人的权威。

在这样的会议上,不要表现得傲慢自大、唯我独尊是非常重要的(记住,你可不想看起来像个笨蛋)。提醒一句:在这些介绍性的会议上不要去回顾部门的问题。否则它们就会发展成诉苦会。

与员工们进行个人交谈也会有助于建立威信。运用这些会谈来了解部门中人员的有关情况,以及他们有什么期望。提供给他们有关公司经营目标方面的帮助。这些会谈能够展现出你对员工们的关心。这样就会使他们很快地明白,如果接受你的权威,他们的最大利益就能得以实现。

清楚地发布命令是一种建立威信的方式 。主管要建立威信,就应该用清晰、简洁的、不会被误解的语言来发布指令。对于主管想让做什么、应该如何做以及何时做等问题,不应有含糊不清之处。那些急于"检验"主管权威的员工经常会借口理解错误而不完成交待的任务。一些主管从不允许这种"机会"。

当指令没有被遵照的时候,主管们不要做出过度的反应,而是要根据触犯的程度给予轻度的警告或者纪律处分。 主管通过听取员工们的意见来建立威信,那些对自己的权威有信心的主管不是集中精力考虑如何把工作做完,而是如何把工作做得最好。

最后,主管要建立威信,自身还要精明强干,了解部门的情况。主管在需要的时候总是出现在员工面前,他们理解工作的要求,不找借口逃避,承担责任,发布指令以保证完成部门的使命。

如何成为一名领导者(2):如何对待权力

公司已使你成为一名主管。这显然赋予你一定的权力。那么,你准备如何对待它呢?你要问你自己的问题是:"上面为什么给了我这个权力?""他们希望我如何运用它?""他们是不是想让我确保部门中的每个人准时出勤?""我是否应该监督工作的进行?发布命令?使员工胜任他们的工作?""向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在?"

主管们可能要履行所有这些职责,因为它们是他们的主要责任的一部分,其目的是为了实现部门的使命,这种想法是值得重复的。主管之所以被赋予权力,是为了帮助他们实现部门的使命,这也是任何一名主管被选为领导者的原因。

任何其他的目的都是极不正确的。这使我们能从完全不同的视角来看待权力,使它更是责任而不是特权。运用权力来完成任务、实现目标,主管就是在以合理的理由使用权力。如果运用权力威吓、折磨员工,或者将自己的地位凌驾于他人之上,或者隐瞒错误,或者宠信亲友,或者逃避责任,或者强迫他人做不道德的事情,他们就是在滥用权力。

你在部门中是如何使用权力的呢?它们是否得到了合理的使用?

如何成为一名领导者(2):为什么要放权?

许多主管被提升到他们的职位是因为他们作为一名普通员工的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人,他们经验丰富、十分可靠、十分精明,他们知道如何又快又好地完成工作。

但是这些主管却常常遇到一个问题,即不知道如何把责任下达给部门中的其他人。他们感到其他员工都不如他们自己能干,他们想把每项任务都安排给最合适的人选。当然,他们是周围人群中最能干的人,所以结果就是他们事必躬亲,即使在他们把工作交给别人去做的时候也要亲自监督工作的进行。如果他们不喜欢正在做的事情,就会接手过来自己做。他们做所有的决策,因为他们不相信任何人的判断力,他们喜欢大包大揽。

这些主管工作的时间很长。他们手头的任务已超过了他们可以应付的数量。他们很难有一段好的时间来完成工作,因为下属总是要打断他们,请示这事或者那事。

过了一段时间,他们会大失所望,因为除了他们自己没有别人愿意承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山一样高。他们的孩子想知道那个每天深夜拖着沉重的脚步进家的面目不清的熟悉的陌生人是谁?尽管他们工作得非常卖力,但却未能得到高级管理层的赞赏,因为他们还没有学到一条基本的管理法则:放权。

聪明的主管把任务和责任分派给他人,而且从一开始就完全知道,结果不会像他们亲自去做的那么好。当然,他们要检查工作结果,这是主管应做的事情,然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。他们培养了能力、树立了信心,同时作为一种副产品,他们能够花费更多的时间在他们的主要职责上,即管理。

这里是在处理一些情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法:

大包大揽者:"你那样做不对。把它交给我,这里的每件事都得由我亲自去做。"

放权者:"这项业务是有些棘手。让我告诉你该怎么做。"

大包大揽者:"这就是我们做这件新工作的方法。"

放权者:"请提交一份关于如何做这件新工作的计划。确保计划实现以下目标……"

大包大揽者:"什么?我们的齿轮又缺货了?为什么没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。"

放权者:"请核查一下我们每月的齿轮用量,然后确定一个安全存货水平。如果我们的存货低于该水平,就由你负责发一份订单。"

大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训员工使他们能够承担责任。

如何成为一名领导者(2):如何分配任务

分配任务看起来好像是属于主管最简单的职责之一("张三,我想让你做这件事")。如果真是这样的话,为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?为什么有的员工在接受任务时很勉强,而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能,在安排任务的时候,应该:

1.简明地表达你想要什么。如果要求提得模糊不清,结果也会不确定。

2.花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开,而不知道下属是否理解清楚,他很可能得不到什么好的结果。

3.有礼貌。是的,你是头儿。但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句"请"或者"谢谢你",它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。

4.用问句来陈述命令。下面的这个例子说明了这一点的重要性。

第一位主管:"我要求这项工作在这个周末之前完成。"

员工:"好吧。"

那么,这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。

另外一名主管则采用提问的方式来分配任务:"你能在本周末之前把这项工作做完吗?"

员工:"可以,如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。"

第二位主管:"我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"

第一位主管发布的命令如此强硬,员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。这就把我们带到下一点:

5.不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。

6.把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工,他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。

7.愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。

8.在工作圆满完成后提出表扬。这是确保人们热情十足地执行下一次任务的最好办法。

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