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大型企业集团,如何评价才合适?

2005-06-22

如果你的企业是大型企业集团,你如何能对企业的方方面面做到心里有数?我想你的心里首先得有杆秤,有一个衡量的标准,这样才能对企业情况产生客观的认识。对于资产、负债、权益等这些有形的资产,通过财务指标可以进行量化评价。著名的杜邦财务体系以权益报酬率为根本出发点,层层分解,利用各种财务指标之间的内在联系,对公司财务状况和经济效益进行综合分析与评价,通用、松下、苹果电脑、惠普等众多大型企业竞相采用,取得了良好的效果。

图1 杜邦财务分析体系

不可否认, 以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统在过去的几十年中发挥了积极的作用。然而,传统的业绩评价体系是建立在财务系统之上,按照历史成本原则进行指标的度量。因此,这些财务指标仅仅能够反映从财务报表上可以获得直观数据的资产、负债、权益等方面的情况,对于无形资产和人力资本、内部流程等情况是无法衡量的。

但是,这些传统无法衡量的方面恰恰构成了企业的核心竞争力,决定着企业市场竞争的成败。另外,由于会计准则以审慎为原则,就决定了传统财务业绩评价体系的狭隘性。根据这些评价结果制定和调整的企业行为,必定只注重短期效益,无法发挥长期战略对企业长远稳定发展的积极作用。另外,一直以来,无论是学术研究或者企业实践,战略制定和战略实施、评价都处于分离的状态,传统财务业绩评价体系对这个问题无法提供帮助。

由于传统的业绩评价问题存在上述问题,所以就需要一种能够全方位评价企业业绩,供所有信息使用者参考的企业业绩评价指标体系。战略性业绩评价体系就是迎合这种需要而产生的。它是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导,以便形成正确的决策,共同为实现企业的战略而努力的管理体系。希望通过把非财务性指标引入业绩评价体系,使战略制定找到现实的准确地反馈,在战略制定和战略实施之间搭建一个桥梁,使战略更加有利于企业的长期发展。

战略性业绩评价体系主要有如下几个特点:(1)将企业长远发展和目前经营绩效相结合,利用非财务性指标衡量企业的长期运营能力,摆脱了原有财务评价体系的束缚。(2)综合考虑企业内外部因素对企业业绩的影响,对内完善的衡量了各种管理行为和流程运作,对外注重顾客需求的变化,使外部顾客内部化。(3)注重企业的创新和成长,鼓励员工的创新精神和自我发展,使企业能够从员工为达到自己的理想高地努力奋斗的过程中获得回报。

大型企业集团,如何评价才合适?: 以平衡记分卡为基础的平衡战略业绩评价体系

随着战略性业绩评价体系必要性的逐渐显现,越来越多的学者和企业实践者开始关注非财务指标的在战略性业绩评价体系中的应用,设计了不同的基于战略管理的业绩评价模型。

1965年,斯坦利.E.西肖尔(Stanley E. Seashore)在《密执安商务评论》上发表了《组织效能评价标准》,将衡量企业行为的、包括财务和非财务的各种指标根据其相互之间的关系组合成了一个金字塔式的层次结构,成为第一个具有完整结构的战略业绩评价系统。但是在这个模型中,各类指标的层次安排过于理论化和理想化,并不适合企业实际应用。在其后的20多年中,对财务业绩评价体系的批判越来越多,但对战略业绩评价的研究一直没有形成一个完整的模式。

1990年,林奇(Richard Lynch)和克罗斯(Kelvin Cross)提出了业绩金字塔模型。战略目标的传递呈多级瀑布式向企业组织逐级传递,直到基层的作业中心。在这个体系中,着重强调了企业战略在确定业绩评价指标中所扮演的重要角色,反映了业绩目标和业绩指标的之间的关系,揭示战略目标从上而下和经营指标从下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业的持续发展能力,对正确评价企业业绩有着十分重要的意义。然而,业绩金字塔模型最主要的缺点是在评价指标中没有涉及到组织学习能力方面的内容,在理论上比较完善,但在实际工作中很少采用。

1991年,美国纽约斯特恩.斯图尔特咨询公司(Stern Stewart)提出经济增加值(EVA)模型,1997年杰弗利(Jeffrey)等人提出修正后的经济增加值(REVA)模型,这些模型使得企业的管理者管理目标明确,同时也使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言,可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法,从而有利于企业内部和外部的协调和统一,促进企业战略目标的更好实现。但是这些模型都没有脱离财务体系的限制,而且都是公司层面的,对于基层战略经营单元的行为没有很好地衡量。

由于这些战略性评价体系都有其不足,平衡战略业绩评价体系才得以发展起来。平衡战略业绩评价体系是以平衡记分卡(Balanced Scorecard)为工具,该卡由卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P. Norton)于1992年创制,由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面组成(见图2)。平衡记分卡综合考虑了企业财务指标和非财务指标、短期行为和长期目标、内部衡量指标与外部衡量指标、成果与动因、客观与主观、横向与纵向。这些使得平衡记分卡具有很强的操作性和功能性工具。

图2 平衡记分卡的四维框架图

在平衡记分卡的四个衡量方面中,财务绩效衡量是其它几个衡量方面的出发点和落脚点(杨臻黛,2000)。平衡记分卡力图反映企业战略及企业行为的整体轮廓, 从长远的财务目标开始,然后同一系列行动相联系(这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程), 最终实现企业战略目标。

顾客绩效衡量指标主要涉及质量指标、成本指标、及时供给指标、顾客满意度、新顾客获得率、老客户回头率、市场占有率等。这些指标存在着内在的相互的联系:质量指标、成本指标、及时性指标将决定顾客满意度的高低,而顾客满意度将直接影响新顾客获得率和老客户回头率的大小,而后两者决定了市场占有率的高低(见图3)。

图3 平衡记分卡顾客绩效衡量指标体系

在内部经营过程方面, 应本着满足客户需要来制订业绩衡量指标,改变过去大规模定制的模式,而要适应如今市场需求多变和个性化的需要,进行企业流程再造,依照市场需求定位→产品研发→生产制造→销售与售后服务的流程进行内部经营。这方面的指标主要有:标准成本和实际成本的差异度、成品率、次品率、返工率等、新产品销售额在总销售额中所占的比例、专利产品销售额在总售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出的产品中可全面满足客户要求的产品所占的比例、在投产前对设计进行修改的次数等。

在企业学习与发展方面,注重人本管理,着力培养丰沛的人力资源,培养人才,留住人才。应该以培养宽松创新的企业环、鼓励员工的创新精神和个人发展来设计衡量指标,这方面的衡量指标包括: 培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等。

平衡战略业绩评价模式在其应用中,在诸如如何把握在不同层次上评价客体的相对重要性,如何判断各方面指标的权重等方面,还需要进一步的探索。而且,平衡战略评价体系的确立,需要企业改变原有的错误企业理念,例如短期功利思想、不为人先的中庸思想等等,因此,这一模式的引入不仅仅是技术方面的问题,还将涉及到企业文化的层面。但是,随着企业向集团化方向发展,必然伴随多元领域的投资、企业核心竞争能力的培养、公司战略的调整等等一系列的企业行为,在传统财务评价体系不能够全面衡量这些行为带来的公司业绩时,战略性业绩评价体系就显现了其发展和应用的必要性,尤其是平衡记分卡给业绩评价体系带来的革命,为我们探索这个问题带来了新的启示。

我国在国有企业中广泛推行的国有资本金绩效评价体系,虽然促进了企业管理制度的创新,但仍然存在评价指标之间缺乏独立性、评价结果不够准确、未能充分体现企业的战略目标与管理的要求等缺点,还应当吸收平衡记分卡的理念,不断完善。

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