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老国企ERP选型困惑 如何正待二次开发?

2010-03-29

2010年元月,这个冬季是历史上罕见的严寒天气。在北方重镇沈阳,冰天雪地的空气中充满着刺骨的冷风,但张力所在的公司却正热潮汹涌。因为这个老国企正迎来有史以来在管理上最大的变革,经过大半年的努力,公司的ERP项目到今天正式上线成功运行一个月。在过去的几个月内,公司面临管理流程、工作模式、观念等方面的重大变革。

张力想起三个月前的那一天,项目陷于绝境,因为对ERP软件二次开发的误解和对二次开发需求的随意性,使项目陷于前无进路,后无退路将要给暂停的局面。在痛苦之中,作为ERP项目经理的张力心灰意冷想到要放弃。于是张力给老板打电话想要辞职,在电话接通的一瞬间,张力似乎有一种即将得到的解脱,又有一种就要离别时隐隐的心痛。但听筒中传出了忙音,张力慢慢地扣上手机,点起一支烟,盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开,他陷入了沉思。不服输的性格让张力决定再试一次,正所谓“山穷水尽疑无路柳暗花明又一村”,经过对二次开发的重新认识,使这个老国企的ERP项目终于迎来了转机。

  老国企生存竞争力弱上ERP项目迫在眉睫

作为一家传统行业中的老国企,张力的公司为什么肯花费一笔不菲的资金投入ERP?对此,公司的领导有自己的打算。事情还要追溯到几个月前,当时公司还在为是否要实施ERP而展开讨论,领导层内部也曾有一些意见分歧。但对公司现状进行分析后,公司领导层很快达成共识:以公司现在的状况来看,ERP是非上不可了。

作为一个老国企虽然公司的经营效益还位于同行前列,但企业信息化建设一直比较落后。除生产部、销售部、财务部实现了计算机联网,应用了管理信息系统(包括财务记账系统、销售信息系统)外,其他部门基本是单机管理和手工管理,而且各部门还只停留在硬件上的联网,而没有达到信息流整合和应用集成的阶段。

特别是以下这几个方面更是严重影响到公司的生存竞争力问题。

①首先在库存方面,公司的库存实施批号管理、基本要求是先进先出,但由于是手工操作,往往因为一些人为因素而导致货物积压。另外,由于委外生产的存在,委外厂商从公司领用原料,生产后再入公司仓库,要经过库管、采购等好几个部门,非常混乱。

②另一个问题是每个月的生产计划制订,公司的销售生产计划采用手工排列,从每月25日开始,各相关部门上上下下都得放下手头的工作全力以赴做计划,还必须要在月底之前必须完成,否则就来不及生产。但计划排完之后却经常要面对插单、变单等,结果是要不断的做增补计划,还要做订单的增补、产品库存管理、采购等。使到一大堆的事情等着要做,效率和准确性经常不能保证。

③对于公司高层领导来说,决策也变得很麻烦。每次想了解一下各部门的业务状况,总是不能第一时间拿到资料,各部门月底都需要对报表进行了整理,不但耗时长、而且准确率差,这一切严重影响到了领导层的决策。

因此,随着市场竞争日益激烈,公司逐渐认识到这种落后的管理已成为企业进一步发展的瓶颈,引进先进的企业管理软件和管理模式势在必行。但对于即将到来的ERP系统,项目经理张力和其它员工一样除了几分期待,更多的是面对新事物的忐忑不安,究竟ERP会给公司带来什么样的变化?

  老国企ERP选型的困惑:合身还是先进?

决定一旦形成,所有工作也随之展开。为了保证ERP软件适合公司自身管理的特点,公司组织人力做了大量工作。首先是选型,公司成立了以总经理为组长的领导小组,以信息部主管张力为项目经理的ERP项目组。

但在选型时却迟迟没有定论,造成困扰的原因并不是找不到合适的ERP软件,而是对ERP选型标准的产生了争议。因为经过几个月的考察和比较,再加上众多的ERP厂商灌输了非常多的理念,结果是“乱花渐欲迷人眼”,公说公有理,婆说婆有理。虽然一开始公司定了一个系统的基准,但是由于公司IT基础比较薄弱,又欠缺大型软件系统的选型经验,而且在通过与众多的ERP厂商接触后,发现各家系统居然又是如此的不同。其实,这也是大多数企业在初选ERP系统时所面临的困惑。因此,一个明确的ERP选型标准对于公司来说显得尤为重要。

在详细需求调研后,发现不仅需要考虑软件对现有业务流程的满足程度,还要考虑软件的扩展性和软件厂商的发展实力等因素。在系统选型上,让大家犯了难,其中大家意见最为分岐的是坚持公司个性化特色为主,还是坚持管理规范为主。主要有以下三个方面:

第一种方案是选用成熟的大品牌成品软件,几家国外知名的软件厂商张力都考察过,给张力的印象都很深刻,感觉非常好。但需要对企业进行大规模的业务流程重组。对于一个老国企,张力也深深明白大规模的业务流程重组意味着什么。

第二种方案是选择能符合公司个性化的中型软件,但扩展性就需要进行二次开发。二次开发的好处在于可以最大限度地满足企业特色和个性化的需求,可以保证系统的成功实施。可以对一些“不合理的要求”进行二次开发,来保证实施的成功率。但这种方法存在的问题也是很明显的,首先如系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统的协调问题等等。其次是系统的升级非常难,不能像标准产品那样随软件公司的产品升级。

老国企的ERP项目在选型上究竟是采用先进管理理念的成熟成品软件还是寻求能提供大量个性化需求的二次开发软件,这一直以来都是一个争论不休的话题,很难说哪种方案在绝对意义上更有优势。成熟成品ERP软件经各家的检验,集各家之所长,在设计的时候就已把先进的管理理念融入到软件中。然而,成品软件在实施的时候,要求企业必须做出适当的牺牲,使得业务流程向软件靠近,以迎合这种“先进的管理思想”,这就涉及到了企业业务流程的再造。对于一些生产流程不规范的企业,特别是有一定历史和一定规模的老国企,根本性的流程再造可能会伤筋动骨,造成很大的风险。

一般来说,好的ERP软件应能体现企业的管理流程,但是每个企业的管理流程都不太一样。ERP软件中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程,但是还需要针对不同企业的特点进行相应的修改才能在企业中顺利的应用。也就是所谓的“三分之一功能可以直接用,三分之一功能经过修改能用,三分之一功能不能用”。

同时也有其它观点认为:不要过多的强调企业自身的特点,ERP软件中的管理流程是从许多企业中提炼出来的,具有先进性,而许多企业现阶段的特点,许多是不合理的流程。应该通过ERP的实施,对企业进行业务流程优化或重组。而不是一味修改软件适应不合理的流程。也就是所谓的“先上BPR(业务流程重组),再上ERP”。

老国企ERP选型困惑 如何正待二次开发?:老国企要如何正确看待二次开发?

ERP项目组在经理张力的领导下,是选遵循规范、科学的ERP方案还是坚持灵活的企业个性化方案的选型建议上,向公司领导提供了这三种方案:①完全采用ERP先进方法,牺牲企业自身特色。②遵循企业管理特色,对ERP进行“大手术”。③既采用ERP的先进方法,又满足企业管理特色。

方案一的优点在于实施周期短,系统功能完善;缺点在于业务人员适应周期长。方案二则相反,实施周期长,系统出错率高;优点在于业务人员适应周期短。方案三是一种折中的方法,关键在于把握其中的度。一般来说,成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量,如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施能否成功的关键所在。

有人说,“企业的竞争是业务流程的竞争”。尽管这种说法有大包大揽之嫌,但业务流程对于ERP项目实施顺利与否却是显而易见的。好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此,决策者在选择成熟ERP产品的时候,实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。但另一方面,老国企在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色的管理方法,这些方法符合企业自身的文化特色,在业务经营中发挥着很重要的作用,如何解决这两方面的融合也摆在ERP项目实施的面前。

综合多种因素考虑后,张力的公司确立了选择具有企业个性化的系统应用软件,并在此基础上进行二次开发满足公司特色的实施策略。最终方案是“既采用ERP的先进方法,又满足企业管理特色”的原则选择了国内一家软件厂商作为合作伙伴,并在合同上注明软件厂商需要提供配合度极高的二次开发服务,以便在项目实施过程中能按业务部门的要求进行修改。

但ERP软件厂商配合度极高的二次开发结果却是:项目延期、开发的程序不稳定,并且容易出错;用了一段时间后,发现还不能满足业务流程的需要,于是再做修改,结果是系统变得越来越复杂,与最初期望的效果越来越远,猛然回头一看,发现系统已经完全“变味”了。不但成本过高,而且越改越让项目难以实施,最终陷入进退两难的困境。

  如何避免过度项目二次开发?

过度二次开发使到项目陷于困境,也让张力整天愁眉不展,多次想引咎辞职。在张力决定辞职的那一天,他三次打老板的手机,三次都是忙音。于是张力在烟雾扩散中陷入了沉思,难道是天意让他再多尝试一次?在第三次忙音后,不服输的性格让张力决定重新启动项目再试一次。为了避免重走过度二次开发的失败之路,他对重启后的新系统二次开发定下了四大原则:

首先,在二次开发之前,与业务部门一起明确业务需求,理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。

第二,在二次开发中,把握“尽量避免修改核心代码”作为基本原则。因此,对ERP的核心功能予以保留,只是对需要细微改动的地方做二次开发。因为一旦直接修改了核心代码。过上两年,想升级可就难了。

第三,ERP软件不是给一个人用的,每个用户都可能会有自己想法,但不可能都满足的,少数要服从大局。项目按时、按预算上线运行是ERP实施的大局,因此需要明确哪些二次开发必须要做,哪些可以不做;可做可不做的,坚决不做。如果ERP软件自有的流程在大的方面与公司业务流程可以套上的话,细节部分就不再作修改。

第四,ERP软件总会有升级,二次开发的部分不一定可以迁移到新版本上。过多的二次开发会让日后的维护很困难。

目前,在对二次开发重新认识后,张力及时制定有效的措施,终于使项目起死回生。张力和其ERP团队也经历了一个由疑惑、热情高涨、失落、抵制到项目差点暂停,再到重新接受和享受ERP带来工作顺心的脱变过程。正如俗话说的:“不经风雨,不见彩虹”一样,老国企想要顺利走好ERP之路,前提条件是要正确的看待ERP系统的二次开发问题。

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