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战略规划

[2007-04-27]
面对国际级巨无霸们,东软似乎有太多的理由被“本领恐慌”所困扰。比如来自于印度的规模压力、文化的稳定压力,以及因为规模带来的其他风险控制压力。这些压力最终都必然与这一万“人”密切相关。<br>2006年4月,刘积仁到软件外包大国印度,参观了INFOSYS、塔塔等软件公司,其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情让他很受刺激,“国内有万人以上的软件公司吗?印度一些软件企业动辄上万人,四五万人,甚至十几万人,中国软件外包企业拿什么和人家竞争呢?”
[2007-04-26]
第一个:企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应,而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化 的积极反应。<br>第二个:企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。
[2007-04-16]
在战略管理体系的建设过程中,应该逐渐的对集团公司、省公司和地市公司应该发挥的作用作出清晰的界定。我们认为,集团公司在战略管理体系中应该做的工作是提供战略构想,为集团的全体员工明确未来发展的方向,并为各省公司战略规划的制定提供指导和帮助。省公司则应结合自己的特点进行具体的战略规划。对于地市公司来说,则主要是要结合本地的实际情况,对公司的战略加以落实。
[2007-04-13]
和许多企业一样,李宁公司首先根据战略发展的人才需求对自己原有的胜任力模型进行了更新。请外部专业咨询公司的顾问对公司60多位中层以上的管理人员进行了一对一的访谈,评估企业现在的人才状况,寻找差距,并给出个性化的个人行动计划书。但当公司依照胜任力模型搭配相应的培训课程时却遇到了困难。负责为李宁公司提供培训的某咨询公司顾问,无法辨别到底什么样的培训才是李宁公司的真正需要。
[2007-04-08]
·改进决策效能,而不是提高它的效率; 要达到这三个目的并不是一件轻而易举的事情,随着计算机技术的飞速发展,实现这些目标的可能性也在不断增加。现在,利用交互式的终端可以很低的费用存储模型、进入系统、建立数据库。这些设施变得更便宜、更灵活、更有利时,他们必然会给管理者在做关键决策时使用决策支持这一中心概念提供更多的机会和更大的可能性。 从人们探索这项新技术的经验可以看出,决策支持和开发数据处理系统相比,所使用的设计方法和使用手段都完全不同。
[2007-04-07]
忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年,不少企业立下“世界500”强的宏伟目标,而到2006年,其中的一部分已经消失,而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存,需要牢记“公司与员工的利益休戚相关(宝洁,1919年)”。 战略与执行为什么失败
[2007-03-15]
自从平衡记分卡(BSC)诞生以来,企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具,主要是因为企业在制定战略以后,大多执行不理想的原因所致。导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解:<br> 而作为在上述背景下提出的平衡记分卡,一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略,以获得对企业经营战略的共识和认可;另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通,以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。
[2007-03-02]
一般来讲,总体战略逐步演变而成的,并在很大程度上是凭借知觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精炼的正规战略分析内容,但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展,是最高层管理班子中主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后,才逐渐形成。在管理得法的企业中,管理人员积极有效的把这一系列行动和事件逐步概括成思想中的战略目标。另外,管理部门基本上无法控制的一些外部或内部的事件常常会影响公司未来战略姿态的决策。从某种程度上来说,突发事件是完全不可知的。
[2007-02-09]
我们谈论管理已这么多年了,但时至今日,对管理问题的理解和把握模糊者有之,偏颇者有之,曲解者有之,这在很大程度上制约和干扰了我们正确地从事管理实践活动。具体地说,有以下10种误区需要我们在今后的管理工作中加以警惕和避免:<br>一是"狭义论"。 认为管理就是制订和执行规章制度,加强制度建设就是加强管理,并认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。
[2007-01-31]
一、在战略管理中的认知过程 在战略分析的过程中,管理者常常首先判断哪些信息对于战略构建是重要的,从而来对所得到的信息进行简化。根据以往的心理学研究我们知道,人的注意范围是5-9个,即使在进行组块以后,管理者也不可能在有限的时间内对所有的信息进行关注。因而不得不通过预判断来对可能是重要的信息来进行推测。所以管理者在进行战略分析的时候往往都会采用“从上至下”的信息处理方式。而当信息处理不是依赖于过于经验而是根据当前的实际情况的时候,管理者则采用的是“从下至上”的信息处理方式。
[2007-01-15]
企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此,构成企业核心竞争力的技术要素,还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合,并与企业的组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制:以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。如:海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
[2007-01-07]
人们一直常说:“凡事谋定而后动”。近日仔细推敲了这句话,发现它并不十分科学,主要表现在两个方面:<br>第一,不能凡事必谋。就拿企业领导来讲,他们时刻都面临着没完没了的事。这些事按重要程度大致可分为三种:一种是大事,一种是中事,一种是小事。企业领导没有必要对大大小小的每一件事都谋划一番,否则早就累死了。正确的做法应该是大事谋定而后动,处理那些鸡毛蒜皮的小事跟着感觉走就是了。
[2007-01-03]
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色;即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体,都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。<br> 从战略三角形的逻辑来看,战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上,取得相对于竞争的优势;同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调,这对建立持续稳定的良性关系是不可少的:否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
[2006-12-31]
培养管理者也是企业必须对社会承担的责任——如果企业不自发尽义务,社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性,尤其是大企业的延续性,是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人,而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺,尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言,培养管理者不过是技术名词而已,代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。
[2006-12-31]
初步考虑,在集团的中层,事业部层面,缺乏强有力的资格、手段来对地下分公司、子公司进行控制,从法律关系上非法人的事业部制对独立法人企业控制力有限,领导提出采用转变为子集团模式下的管控模式,在充分发挥企业法人治理结构的特点,尊重子公司的独立性。我觉得在目前,房地产开发业务独立建立子集团个体,单独操作还是比较理想的,但对于各个企业内部的项目,到底采取法人管理还是非法人管理,到底通过几个大的子公司控制还是通过独立项目分公司或项目部直接由子集团垂直领导都有争议。
[2006-10-24]
市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率,并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。目标的决定不管是要击跨竞争者或者降低竞争者的市场占有率,都应该考虑谁是竞争者。基本上说,一个竞争者可在下列三种类型的企业种选择一种进行攻击:
[2006-08-22]
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义:管理就是决策。决策对管理的重要性,就有这么大。在此篇经典文章中,德鲁克为管理者提供了一个框架,希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架,由6个步骤构成:<br> 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题,管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来,但如果只是去处理这些表面事件,不去追究问题的根源,不仅问题得不到根治,而且还将耗费大量的时间和金钱。
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