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打造绩效管理的执行力

2007-06-13

打造绩效管理的执行力:打造绩效管理的执行力

张跃东

曾有一份调查表明:在国内有60%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率;更有80%以上的公司人力资源管理工作者认为自己所在公司的绩效考核执行流于形式,没有发挥应有的效用。相信大多数人力资源管理工作者对此现象都有深刻感受,它为我们提出了一个挑战——如何打造绩效管理的执行力,使绩效管理成为企业管理者有效的管理工具,成为企业发展强有力的推动力。

我们知道,一件事情的有效实施都需要四方面的保障——拥有正确的观念、赋予必要的技能、按照正确的规范、给于适当的监控,这件事情就可以有效地执行。对于绩效管理在企业的实施,也遵循同样的道理。

在给企业管理者作绩效管理的培训时,我常常会问一个问题“绩效管理的目的是什么?”,大家的回答常常多种多样:

——对员工的业绩进行评估

——根据考核结果对员工进行奖罚

——给员工压力,使员工能按照公司的要求行事

——作为发奖金的依据

——考核就是监督,使员工的工作在监控之下

上面的回答虽然各式各样,但均反映出了一种对绩效管理的心态——绩效管理的核心就是“业绩评价”与“奖惩”,殊不知这仅仅是业绩管理的手段而已。

下面我们来探求一下绩效管理的目的是什么?

我们知道,一个企业从成立到长大的过程中,他运用各种各样管理工具的最终目的在于促进企业的发展,绩效管理作为一种管理工具,他和其它管理工具一样,其最终目的是为了企业的发展。企业员工由于所处位置的不同,对发展的认识也有所区别。

如果在绩效管理实施中用“发展”的观念去指导我们的行动,就会发现,绩效管理在现实中存在的种种误区就会避免。例如,企业常常在业绩考核指标的设定方面犯的一个错误就是所设指标没有针对性,如果我们用“发展”的观念去指导我们的行动,我们就会很自然的建立这样的指标设计思路:企业要发展——完成设定的企业目标——要完成企业目标我们应该关注那些领域——这些领域可以用什么指标进行有效的评估,从而再根据岗位职责的界定,清晰各岗位的绩效考核指标。

熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给自己带来麻烦。

我们来分析一下,为什么会出现这样的情况呢?

首先,在大多数企业对绩效管理的认识还局限于“业绩评价”与“奖罚”。这样上司和员工对面谈的关注点仅在于工作的好坏。在办公室里有如此大的压力,这样的沟通如何能成功呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时,都会这样反应:“问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期,就习惯地想想员工都做了哪些事,想得最多的是哪些做得不够,然后据此和员工面谈。员工对此了解甚少,潜意识里认为就是挑自己工作的毛病,一到这种场合,就变得极其紧张。

在此,管理人员“绩效面谈”等沟通技能的缺乏也是导致此结果的关键原因。调查显示,在绩效管理的各个环节,“绩效面谈”式管理者感觉最困难、最不好处理的环节。在我接触的管理者中,也印证了同样的呼声。“知道绩效面谈重要,但具体怎么谈?在面谈中应注意哪些问题?如何能达到面谈的效果”等式相当一部分管理者的困惑。技能的缺乏严重阻碍了绩效管理的有效执行,并使管理者产生挫折感与抵触情绪,使员工对绩效管理的效用产生怀疑,最终可能使其流于形式。

当然,仅仅有正确的观念和必要的技能还是不够的,绩效管理的有效实施还需依赖于正确的规范和适当的监控。

根据绩效管理的思想与设计理念,我们应该明确,要使绩效管理能够有效的实施下去,应该遵循怎样的流程与步骤?应该关注那些关键环节?应该运用那些绩效评估的工具?应该让那些人参与进来?他们在其中扮演什么角色?怎样才能规范适合企业的发展等等?只有这样,我们才能制定出适合企业发展的绩效管理制度,界定清晰企业各岗位在绩效管理中的角色及责任,并能够按照正确的流程去执行。

在很多企业,我们会看到这样的现象:当企业决定实施绩效管理的时候,最忙碌的永远是人力资源部,他们除了关注绩效管理的本身,把绩效管理的理论吃透,设计出优秀的管理方案,更要协调方方面面的关系,与总经理沟通,对员工进行宣讲,对直线经理进行培训,付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候,各种各样的声音都冒了出来,矛头直指人力资源部,老总指责HR经理作为不力,没有把绩效管理搞成功,反而制造了很多麻烦,当做检讨;直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格,给他们增加了额外的工作负担,破坏了他们和自己下属的关系,制造了对立的局面,当“被炸掉”;员工的怨言就更大,认为人力资源部搞的绩效考核整治他们的武器,须小心谨慎,否则难逃“魔掌”。

这种现象就是没有界定清楚在绩效管理实施中的角色及职责而造成的,绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情,员工这么认为,直线经理这么认为,总经理也这么认为。

再适合的制度与流程,也会在实施中出现这样或那样的问题,执行就会不可避免的会走样、延误或抵抗,如果缺乏适当的监控,就不能及时地发现问题、消除误解与冲突、纠正路线与思想,引导员工沿着正确的方向、按照正确的方式有效地执行绩效管理。所以在绩效管理实施中,特别是在导入新的绩效管理制度时,适当的监控与在此基础上的奖惩是绩效管理有效实施的保障。

小结:在打造绩效管理执行力的过程中,正确的观念是前提,必要的技能是工具,正确的规范是基础,适当的监控是保障。

在接下来的内参中,我会就如何企业如何导入正确的绩效管理观念,并得到直线经理人的认可;绩效管理所必需的技能有哪些,如何获取这些必要的技能;如何遵循正确的思想,设计出适合企业发展的规范与制度;在绩效管理实施中,应该监控那些环节,如何监控和大家交流。

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