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IT运维的三个故事(二)

2006-03-06

IT运维的三个故事(二):[国内·银行] 银行步入集中式运维

仅从风险管理角度来看,大集中增加了作弊的技术难度。大集中之后,几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队,因此集中式运维也面临诸多挑战。目前,工商银行等开始引入ITIL,用流程驱动方法进行管理。

据刘刘云川介绍,八、九十年代,国内银行业的IT系统和运行维护都是分散式结构,每家银行的各个地方分行都单独建设和维护自己的核心业务系统,并各自配备开发人员和维护人员。这种分散式结构存在诸多问题。

从投资角度来看,每年银行的每个分行都要投资IT系统建设,所有投资加起来是一个庞大的数目,而且造成重复投资现象。

从运营成本来看,每个分行的IT系统都需要一个后台支持系统,每个分行都有数据中心,还需要双机运行,要保证7×24小时运行,并加上开发用机,各种空调、设备、人力等都要跟上。

从人力支持角度来看,每个分行都需要一定数量的技术专家来进行系统开发和维护支持,全行几千人还不够用,形成庞大的人力成本。

除此之外,还有运维风险、投资风险、道德风险等金融风险问题。

在分散式结构下,尽管总行对每个分行具有管理权限,但每个分行的核心业务系统仍然归分行管理,分行对业务数据具有完全自主的修改能力,这样情况下,总行难以真正掌握分行的真实业务情况。

过去,银行内曾经有一句笑话:利润是做出来的。以前各分行都是自己管自己,因此作弊的可能性比较大。

刘云川曾经亲身经历过一件“查帐”事件。当时某地分行新任行长在上任之前,强烈要求总行派人先查一下账,以便了解清楚该分行的家底。尽管该行报上去的数据是小有赢利,但结果让人吃惊,竟然巨亏额损。

在分散结构下,除了总行对分行的管理上存在风险问题,在分行内部也存在内部员工作案风险。

银行业IT部门有一条规定:开发、后台运行维护和前台应用维护必须严格分工;开发人员不能参与后台运行和前台维护业务,负责后台系统维护的人可以参与开发前期方案设计,但不能参与开发编程工作。如果开发人员参与后台运行和前台维护,就有盗用客户的账号和密码、内部作案的机会。

在分散结构下,维持一个地市级分行IT部门的系统运行、开发和维护,至少要有几十个人,为了节约成本,经常会有IT人员身兼“系统运行、开发、前台维护”数职的情况,这样就容易出漏洞。

IT运维的三个故事(二):整体引入大集中战略

90年代中、后期,为解决分布式管理存在的诸多弊端,国内银行业开始考虑引入国外大集中模式。

刘云川表示,大集中之后,仅从风险管理角度来看,它增加了作弊的技术难度,由于维护归总行管理,不归各省自己管,分行事后修改数据的可能性比较小。

尤其是,银行业整体上市战略的考虑,使得大集中建设势在必行。因为上市公司需要出具年报、季报、月报,这些数据都需要系统来出具。如果数据不准,造成的信息披露有问题,那么“一把手”就要承担责任。

1995年,中国银行开始做集中化战略规划。同时期,工商银行、建设银行等国有银行相继开始大集中建设。随后,中小型商业银行也开始了集中式核心业务系统建设。自90年代中后期掀起的这股大集中浪潮一直持续到现在。

IT运维的三个故事(二):两段大集中体验

刘云川不仅亲身经历了中国银行的大集中建设过程,1998年11月担任深圳发展银行总行信息科技部网络室经理后,他也赶上了深圳发展银行的集中式建设。

一个是大型国有全球性商业银行,一个是全国性中小型股份制上市商业银行,尽管它们分别代表了不同性质、不同运作机制的两种银行,但刘云川认为,他们的集中式建设背景和建设过程都非常相像。它们都是从分散走向集中,面临着上市等诸多现实挑战,尤其是,它们在推进大集中的过程中,也遇到了类似的阻力和困难。

中国银行先统一银行应用软件版本,把400多个地市数据处理中心收缩到31个省中心,然后再收缩成几大区域中心;工商银行收缩成两个全国中心(两中心互备);深圳发展银行因规模小,一次完成全国大集中建设。

推行中遇到了种种阻力。尽管中国银行总行很强势地推广新系统,推了一年之后,才完成了十几个省,严重影响了新系统、新业务模式、新产品的推广和全行整体规模效益。

首先遇到了来自分行的强烈质疑。当时,不少分行表示,自己的系统在当地应用得很好,甚至部分功能可能比总行的系统还要先进,大集中影响了分行的灵活性。

对此,中行总行非常强硬地要求各分行统一版本。一位总经理的话让刘云川记忆犹新:“总行系统做得再臭,也要用。你们分行的系统做得再好,为了中国银行的整体利益,也得下。”深圳发展银行也遇到过这种矛盾。

对于这种矛盾,王刘刘云川有自己的解释。银行和电信一样,都是规模经济。如果一个地方有好的业务模式,那么肯定可以在全国推广。集中之后,只用在总部修改一下,就可以在全国推广。一个分行赚100万,全国都推广了,规模效应就上去了,其产生的效益绝对是一个分行的几十倍。

IT运维的三个故事(二):开始探索ITIL

大集中之后的各种优势已经在银行业显现,但是,集中式运维也开始面临诸多新挑战。

大集中之前,各银行的IT运行维护都由省级、地市级分行自己做,维护人员大概是二、三十个人;IT运维的环境比较简单,要求不那么高,“管理方法”达不到国外的水平。

大集中之后,几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队,人多了,而管理者的精力是有限的,这就无法再像以往一样管理团队。目前,国内银行业如工商银行开始引入ITIL,采用流程驱动方法,来进行集中式运维管理。

一 二 三

来源:中国计算机用户

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