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履新CIO的人际关系打造

2007-10-05
    
   
 
换工作往往会伴随着一个不算成功,或者说至少是不算顺利的过渡期。就在这样一个需要你处于最佳状态的时期,你可能会感到前所未有的焦虑,从而影响了你的果敢的判断力和正常的社会交际。

你的焦虑绝非空穴来风,因为你了解(过渡期)存在这样一种风险。研究表明,在过渡期公司新主管失败的机率在40%—50%之间。非常不幸的是,庞杂的陌生事务和无法预知的未来使得开始新工作之际的过渡期充满了压力。

研究证实了我们的直觉:过渡期容易发生失败与挫折,是因为新任命的公司高管们过于急躁,他们往往在人际关系尚未理顺的时候就急于想在工作上有所建树,然而结果却适得其反。即使利用开始新工作后的第一周去虚心请教、仔细聆听和认真学习的建议听起来是合情合理的,实际上却很难做到。新上任的公司主管们通常会觉得他们并没有被给与一个足够长的适应期,因为他们明显感觉到新岗位上的同事们对于他们的无知过早地显示出不加掩饰的种种不耐烦。

比如说,我的一个客户叫飞利浦。飞利浦坚持认为他需要帮助,以便能够转换到一个新岗位,但在完成我分配的培训任务上,他却从未有过出色的表现。虽然飞利浦的言行不一,这也是可以理解的。换一个新的工作岗位就像被置于大海之上,时刻面临着截止期限、事业重组、人际关系以及雇员安置等浪潮的冲击。不得已,我威胁要中止我们的合作关系——我称之为高管培训中的“休克疗法”,从而迫使他能够去理性的思考自己的当务之急。
 
在改变工作后的过渡期,对竞争力的需求营造了高度紧张的气氛。丹尼尔 格尔曼在他的《社会知识分子》一书中,将一种精神状态定义为“疲倦”。在这种紧张的状态下,人们变得固执己见,注意力分散,思维模糊,并且难以与其他人建立起和谐的关系。过渡期的挑战就在于如何自我排遣以便能够将自己调整到思维敏锐,并与他人关系融洽的最佳状态。自我排遣的关键就在于能够通过构想一个过渡期计划或者“路线图”计划并将其贯穿到未来的日程中而驾驭住局面。
 
在你开始新工作的第一周,从确定你需要学习什么和向谁学开始。在接下来的几周里,熟悉那些与你利益攸关的人并安排与他们会面。这些会面有三个目的:一是要与你的利益攸关者建立起良好的关系。二是要弄清楚他们关心什么以及你可以做什么来取得他们的信任。三是要展现出自己的价值观和工作风格。
 
建立和谐的关系需要逐个的面对面的交流,会面通常要安排在大厅进行,因为这样便于营造一种放松的氛围。喝咖啡或者用午餐的时间非常适合于安排这种会面,当然,在飞机上共度时光将是更为优越的选择。如果你为了能够了解市场的最新动态而对旅行表现出浓厚的兴趣,销量和运营模式将会给予你丰厚的回报。
 
接下来就是要搞清楚你的利益攸关者关心什么。可是,许多客户却因为不知道在这种会面时该如何向利益攸关者发问和该如何表现而忐忑不安。我告诉客户们,在这种会面结束时,他们应该已经了解利益攸关者的目标、提议和关注点,以及如何维护他们的利益和他们应该去了解那些人。
 
让利益攸关者们开怀畅谈,同时也随时准备发表自己的看法。尽量表现出友好和尊敬,注视着他们的眼睛,清晰阐明会面的主旨。在会面的最后,向他们表示你的谢意,并表示会面后你将仔细考虑他们的意见,在收集到更多信息的前提下,你将根据他们的意见重新审视你制定的公司战略规划。随后,通过一些出人意料的、有益于利益攸关者们的事情来表明你的忠诚,比如说在某个问题上按照他们的意见办理。这样的行动就足以展现你的价值观和工作风格。
 
一旦你完成了上面我们提到的半数以上的会面(大约新工作开始后的一个月),你就要准备好拿出自己的战略规划了。这个战略规划应该包括对当前形势的评估、目标、战略方针和提议。它应该由6个月、12个月、24个月三个阶段组成,每个阶段分别由测评、主要事项、应急预案和下一步计划构成。
 
这样以来,利益攸关者们在你的任期内如此早的介入,很可能会让你感觉不舒服。一个可行的替代方法就是根据你手头的报告材料直接制定你的战略规划,然后请公司外部的利益攸关者们对该规划的可能结果进行审查。然后,在制定战略规划之前,通过及时安排会面听取大家的反馈意见而掌握事情进展。
 
    通过这样一个简单的过程,飞利浦在工作中重新控制了局面,同时也获得了身边的人的支持和对他的忠诚。事实上,这样一个过程是每个公司领导人的工作计划的必不可少的组成部分。重新获得关注是击败疲倦的心态和确保在处理好人际关系的前提下实现工作目标的关键之处。

(IT经理世界)

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