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CIO是关系管理总主管

2008-10-15

一家大型、复杂公司的CIO拥有4种不同的角色:

1. IT组织的业务主管。管理IT组织的一批技术和业务职员,人数从几十个到数千个不等。
2. 技术和业务战略家。制定信息技术战略,使之完全与业务战略衔接。
3. 董事会和主管领导团队的技术和业务顾问。在日常事务中,与其他公司领导一起工作,让他们逐渐明白技术是怎样影响他们所做出的每一个决策的,以及技术又怎样被这些决策所影响。
4. IT构建者和运营者。对技术体系结构做出最终决策,使之尽其所能地最大化业务决策的效果,同时优化IT投资,为股东创造价值并为技术使用者提供实时的高质量的服务。
由于要担当这四种不同而又相互关联的角色,CIO必须处理好几种不同的关系。每层关系都需要不同的交互影响、关系管理和交流沟通技巧。

CIO是关系管理总主管:CIO关系管理复杂

CIO面对的不同人员和技巧包括:
■ 主管团队同事:应该通过培训,让他们知道IT组织扮演的角色,懂得如何正确地使用信息技术,以及如何发挥作用才能使IT成为公司战略的推进器。
■ 业务部门CEO:在很多情况下,这些人员是IT部门主要的服务交付对象和项目的争取者。CIO必须跟他们紧密工作,确保满足所有部门的期望。
■ 技术使用者:使用任何技术的每个人都是一个“消费者”和日常IT服务的接纳者。
■ 公司CIO组织成员:CIO不仅需要指导这部分人员,告诉他们在一个高效的服务传输组织中所应担当的角色,而且要引导和规范他们,使之形成一个面向客户的团队。并且,如果在理解真实预期方面客户需要帮助,那么CIO必须经常参与到他们的工作中去。
■ 业务部门CIO和信息技术组织成员:这些人必须平衡两个上司的需求,即公司IT主管和业务部门执行主管。
■ 整个IT组织的职员:这些人指望CIO能够领导他们,并且想知道CIO是否对他们将来的职业发展感兴趣。
■ 硬件、软件或服务的外部供应商:公司CIO应该尽可能地成为这些供应商的联络员。

CIO是关系管理总主管:循序建立内部关系

CIO必须采用一种稳定却又公平、协调的方法,来管理日常的工作流程和一次性项目。CIO首要建立的关系由几个因素决定:公司企业文化,CEO和业务部门领导的管理风格,IT组织的心理健康状况,以及为达到业务成功,IT系统所应发挥的作用。

CIO和各业务方面领导及成员建立的这种可靠的关系是IT组织成功的根本基础。此外,培训和教育全球IT组织的成员,让他们构建自己的关系网——不但要在IT组织内部,还要穿越整个公司的业务部门、职能和地理边界——应当是CIO作用的主要部分。他通过自己的亲身所为;通过尽可能多地和IT团队成员进行直接合作;通过调整规范和补救措施,得到了应有的回报。

不过,事情往往是,很多业务部门高级主管们通过一些不正当的政治手腕,把CIO组织的成果批驳得一无是处。当CIO通过一些步骤来试图建立一个强有力的行政基础时,他们常常会被其它部门误解。
因此CIO需要事先把IT组织的构想(诸如,它如何才能成为经营效益的催化剂)作一番清楚的解释,并且为组织提出一个明确的任务和严格、统一的运作规则,这样才能够和公司、业务部门的领导同行建立起工作关系。

同样重要的是,CIO为IT组织的所有成员传授宝贵的技能和经验,帮助他们把IT组织作为公司的一个完整组成推向前进。他使IT组织的每个人都成为企业价值的助推器;他不断增加和完善自己的影响和能力,以便于推进与董事会成员的沟通。

所有的业务主管都希望他们能够直接、理性和公正地参与重要事务。在做出关键决策之前,好的业务主管总是要和资深专家进行会谈,因为他们信任他,从他这里可以得到许多不同的想法。
如果在公司中CIO与其他业务主管存在这样的信任关系,那么就能建立一个稳定的基础。否则,业务主管就会去咨询那些他们信赖和认同的其他专家的意见。因此,CIO应为企业中一个可以信赖的人,无论对于企业内部或外部,都是意见和建议的最佳提供者。

CIO是关系管理总主管:管理外包合作关系

与通常的买主、卖主之间的关系不同,在公司外部存在的另外一种关系就是外包或合作伙伴关系。将公司IT组织全部还是部分的外包出去,这是今天的公司主管所要做出的重要决策之一。外包是一条捷径,它可以令公司获得下述目标中的一个或者全部:

1. 外包降低了升级技术和IT技能的需求。把IT组织移交给其它一家公司,让它密切关注IT的需求,从而让IT人员和软硬件系统都得到了所需的尖端技术。
2. 外包把以往的落后系统从管理上剔除,使内部的IT组织专注于提升人员的技术能力,从而达到一流水平。

尽管外包会产生许多问题,比如成本、规则、IT标准化等,但是最主要的问题是公司CIO的作用(因为部分或全部的IT服务已经外包出去了)以及CIO如何管理与外包商的关系。

对于CIO和IT部门的其他人员而言,字母O(即Outsourcing,外包)有许多负面的含义。CIO通常在战术的层次上实施外包决策,他把外包作为一种解决问题的途径,因为一直以来他面临着一系列棘手的问题,比如维护老的系统,为使用者配备个人电脑,修复损坏的设备,回答客户求助电话等等。是外包解放了他们。

但是,实施外包有其它更好的理由。图中列出了6个,从完全战术性的一直到非常战略性的原因。

多数情况下,人们将与外包商的协议视为一种一次性的、基于绩效的合同,通过它就可以把外包商从头到脚抓住。虽然这种协议可以是加强战术性、契约性、规范性的买卖商议,但是却并不能建立一种基于信任的、长期的合作伙伴关系,而这些恰恰是对于知识和经验的共享和传递、对于持续变动的公司目标(以及IT组织的目标)的关注都是极为重要的。

与第三方实体形成和确立这种合伙关系需要双方的努力工作。这一关系并不因为合同的签署而形成。CIO如果理解了互惠互利的交易与损人利己的交易的区别,那么他就能和外包商形成最可靠的关系。
在这种合伙关系中,外包商是CIO团队的一个完整成员,IT组织也要发挥作用。双方都要为满足绩效标准负起责任。这种关系能够使他们形成长期的坦诚和信任,能够使他们专注于公司的目标和任务,从而创造出双赢的结果,成为所有合伙关系的典型。

相反,严格的、合同式的关系会将双方带入无穷无尽的争端之中。在这种关系下,公司和外包商会利用合同条文和相关的规范要求,互相指责对方,抓住把柄不放。结果是,双方都花费了过多的时间去关注那些对方没有按照合同去办的地方,而对合同要求实现的业务目标,双方都没有花费足够的时间。

当CIO与第三方形成一种双赢的关系,发挥最大的潜力来实现业务目标,或许会发现在外包服务的每一项购买上都能达到绝对最低价。如果CIO去考虑在那种严格的合同关系中,双方由于摩擦而产生大量人员的时间耗费和其它不必要的成本时,你会发现,这种可信任的合伙模式的外包关系的真实生命周期成本要低得多。表1显示了一个外包合伙模式中的几个关键成功因素。表2叙述了外包/合伙的几个核心原则。

外包最重要也是最易被人误解的一个事实,就是它没有使公司减少对IT领导和管理者的需求,他们仍需要有很高的胜任能力。这些人员工作的重心应该要变化——从管理部门运营到管理与供应商的关系。但是这一改变并没有否定对沟通交流、战略规划项目管理技能的要求。实际上,它使这些技巧变得更加重要了。

除此之外,其它一些技巧也是必要的,比如:合同谈判技巧,它能够帮助公司在多个层次实现长期的、灵活的、互惠互利的关系;与收购相关的技巧,这些收购涉及到硬件和软件产品、各种IT服务以及特定的执行项目。

CIO是关系管理总主管:CEO如何确保CIO成为关系总主管

CEO可以采取5个具体的步骤来确保CIO成为关系总主管:

1. 确保CIO理解有效的关系管理的重要性。关系管理对他(她)在公司中长期、成功地开展业务以及让其他执行主管团队成员认可他(她)的能力都是重要的。
2. 认识到如果CIO从IT队伍出身,他(她)也许就缺乏充足的、够格的关系管理技能,而这些技能可使他(她)作为执行主管团队中的一员而有效开展工作。
3. 成为CIO处理关系管理中的一个私人顾问,或者让一个高级的、可信任的主管来充当这个角色。制定具体的关系管理形成或改进目标,与CIO在一起长时间的工作,锻炼他(她)的主要关系管理技能。
4. 为CIO建立一个与未来业务部门CEO类似的合理流程。在未来的IT领导达到CIO的级别之前,将他们安置到公司的合适部门工作。这样的一个合理流程包括:在不同的业务部门和不同地方的分支机构中工作;依次充当主要业务部门和(或)公司职员的角色;在那些与顾客接触较近的职位上也要有过工作的经历。
5. 如果CEO认识到自己或他的同事不能很好地协助CIO构建强有力的关系管理技能,他就应当推荐外部的专家去指导CIO,让他们直接和CIO在一起工作,帮助他提升这些重要的能力。

(摘自《CIO生存手册》)

表1:外包/合伙成功的关键因素
● 最高主管层次的核心关系。
● 客户关系、财务管理以及合伙的概念和原则应用(从购买者的角度)。
● 长期的双赢构想与短期的买卖合同的单一的、价格决定一切的心态。
● 综合流程(内部的和外部的)。
● 从总成本的角度,确保全部决策的所有影响都已经考虑和理解。
● 主要流程的总体性能规范。
● 经常性地对改进措施给予关注(从成本和服务的层次)。
● 达到信息共享的透明公开的环境。
● 协调性和灵活性。
表2:IT外包/合伙的原则
● 不能外包那些存在问题的方面,特别是IT领导层、管理的问题。
● 全面了解你的IT强势、劣势以及事先的成本预算。
● 不论你的IT职能、活动是公司内运作还是外包出去,你都需要有合适的
   IT领导、管理的能力。
● 当你把IT外包出去时,你需要一个更加综合的IT管理团队,他们应当有
   强有力的领导和绩效衡量手段,确保把IT作为一种业务来运作。
● 认真考虑IT的哪些部分应当外包(商品职能)以及哪些需要保留(战略、
   管理和衡量职能)。
● 外包不是一劳永逸的。它是一个过程,始终要根据业务需要的发展而调
   整改变。
● 确保外包关系和协议自始至终都是机动灵活的,这样就可以时时做出合
   理的、经济的调整,保持高质量的服务。

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