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以人为本——创造员工满意度

2005-04-30

国务院发展研究中心企业研究所一项历时一年、针对2100多家不同背景企业的人力资源管理制度建设及执行状况调查表明,近70%的企业在员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视,或者即使建立了相关制度,也执行不力。报告认为,处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式,具有明显的控制员工的导向。报告主笔人林泽炎博士认为,当前企业中越来越多的知识型员工,作为独立的差异性个体,有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。“因此,关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题在于找到能确保企业目标和员工价值同时实现的结合点。”伴随着中国企业员工的管理模式从传统人事管理向现代人力资源管理转变,以员工为本的人性化人力资源管理制度也正在被逐步引入到中国企业中。众多企业已逐渐认识到,人力资源是企业获得持久竞争优势的来源,而凝聚员工则是企业提高核心竞争优势的保证。“如果企业不能充分尊重员工,只是片面考虑雇主的利益,势必会侵犯员工的利益及追求,导致企业找不到、留不住所需要的人才,”林泽炎说。但是在中国企业中存在的一个事实是,许多企业对这一点还认识不够,它们往往倾向于注重企业发展而忽略了对员工自身成长的帮助和关切。调查还显示,国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部,如境内外上市、作业环境恶劣等,很少是企业出于内因驱动的自发行为。

由此可见,推行以人为本的管理已经刻不容缓。那么什么是以人为本的管理呢?所谓以人为本的管理是指在企业管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目的的一系列管理活动。

以人为本的管理是管理学理论的一个重要组成部分,如行为科学、人力资源管理、心理学等也是提倡以人为本,但其出发点是员工为企业的发展服务,人被看成是企业发展的工具,说到底人还是被看成是一种企业的资源或资本。企业要运用各种手段充分开发和运用这种资源,所以着眼点是企业的发展,而忽视了人的本身的发展。

至少有80%的企业会在企业文化或价值观宣言中,提到甚至是强调"以人为本"的口号;但是其中至少80%都没有真正推行。这是因为它们,具体说是它们的老总,不能正确回答两个问题:为什么要以人为本?怎么做到以人为本?

普遍的误解是认为以人为本是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候,都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求,以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素。如果人不是关键性因素,就不用以人为本。

比如,上个世纪上半叶的制造业不需要以人为本,至少福特汽车公司是这样。福特先生计算出T型车的生产总共需要8000多道工序:"我们发现670道工序可以由没有腿的人来完成,2673道由一条腿的人,2道工序由没有手的人……"福特公司以标准化流程为本,人并不重要。

时代不同了,越来越多的企业将以人为本。理由之一是"服务革命":一方面,由人来直接满足消费者需求的服务业越来越壮大;另一方面,不管是传统的制造业,还是新兴的信息产业,企业都越来越紧密地与消费者在一个需求多样化、竞争白热化的市场上互动---也就是说,所有的企业都在"服务化"。

更重要的理由是知识经济改变了包括传统制造业在内的几乎每一个行业:企业将越来越依赖知识来创造和满足消费者的需求;知识掌握在员工手里,绩效发挥依赖于员工主动性;对知识工作者的绩效考核很难操作。因此,一切打算靠知识竞争的企业必须以人为本。

以人为本就是创造员工满意度。如果只是把员工看作"资源"或者"资本"就不会得出这个正确答案。员工是运用资源或者资本(其中最重要的是知识)来创造和满足消费者需求的人,其满意度在非常大的程度上(如果不是100%)决定了顾客满意度。创造员工满意度是创造让员工发挥绩效的条件。

在中国企业中,海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用企业文化激活“休克鱼”的做法,树立了中国企业文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中,不断有兼并其它企业的事件发生,每次都能够使那些濒临死亡的企业起死回生。

海尔刚兼并红星电器厂的时候,这家企业已经亏损严重,濒临破产,而当海尔人员进入后,当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱,仍旧是原来的设备、原来的人,而且海尔第一次进入这家企业的部门不是财务部,而是企业文化中心。通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解,企业就活起来了。海尔兼并企业的一贯做法都是先派去企业文化中心的人,他们认为盘活资产首先要盘活人,只要企业注入了海尔文化,一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标--实现全员自主化管理。海尔的决策者认为,真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界,员工们的所有潜能和潜质便会得到充分发挥。海尔造就人才的终极目标就在于此,有全体员工都能实现自主管理,全身心地投入到完美的生产与创造中,企业便不会被任何力量所战胜。海尔集团有一套“整合人心”的内在激励机制。公司非常关注并合理调节员工自身的人力资本价值形成周期和凝聚过程,通过“直接反馈”、“充分授权”等内在激励,形成了巨大的团队凝聚力。

自主靠自觉;自主必自律;自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔,从普通员工、基层班组,到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提:一是要有一支自我约束力的员工队伍;二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下,员工对企业的忠诚度发挥到了极致,将企业目标与个人目标最有效地结合起来了,每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今,海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标--形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的,上级、下级、同级之间要互相学习,互相促进,互相提高。互补联动,形成强大的全力/海尔的自主管理内涵丰富,它积淀着海尔企业文的精华,它涵盖了企业人力资源开发众多成果,它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

“以人为本,名牌战略”它是对企业长远发展目标,生产经营方针,发展战略和策略的哲学思考,是处理企业生产经营过程中一切问题的基本指导思想和依据。

说到“以人为本”,海尔集团总裁张瑞敏曾言:“现代化首先是人的现代化,现代化的主体是人,现代化的目的也是为了人,因此人的意识和价值就有着特殊的地位,谁拥有了德才兼备的现代化人才,谁就可以在竞争中获胜”。———真知灼见! “以人为本”,充分说明了我们决策层已有了高瞻远瞩的眼光。

三人成虎,集思广益,博采众长,这在我们目前的工作中已有了很好的运用。另一方面“以人为本”从运用角度理解,也可以说是对人的潜能的一种挖掘,“天生我才必有用”词说来古老,但现实生活中意义颇深,一个正常人的潜能是无限的,一草一木还点缀着大自然,何况一般企业引进的都非泛泛之辈,因此,如何挖掘利用人的各方面潜能也是我们的重要课题。

企业的持续发展是任何一个企业孜孜追求的目标。市场经济是竞争的经济,优胜劣汰,适者生存是市场运行的基本原则,这也是不依人的意志为转移的客观规律。因此,企业要实现持续发展,就必须要有较强的竞争力。要有比竞争对手更高的生产力,以更优的产品,更好的质量,更充裕的信息资源和技术占领市场,不断拓展企业的生存和发展空间。一句话,就是靠以人为本的管理来提高企业的竞争力,实现一流管理、一流人才、一流业绩,真正成为企业持续发展的基石。

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