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诺基亚与微软用人之道

2007-07-06

 拥有富于创新与合作精神的人才是各企业共同的追求。诺基亚偏重于本土化的人员选拔,他们认为,本地人更熟悉当地的市场和需求,即便是高级职位也任命给本地员工,前提是该员工是富于前瞻性的,“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时”,在此基础上,让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面,诺基亚很重视员工培训,注重“人才培养,技能提升”,为员工准备了最完备的条件,以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。

而微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说,就是善于接受新事物,反应敏捷;能迅速地进入一个新领域,并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血,正中要害;能及时掌握所学知识,并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。

也就是在用人方面,微软更倾向于甄选出优秀的人才,从而减少培训成本,这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资,他们提倡以边干边学和言传身教的方式来培训新雇员,而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。

诺基亚与微软用人之道: 目标与绩效管理之别

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出:在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现“职业偏好病”,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。肯·布兰查德指出,解决这一问题的办法是“一分钟目标确定”,即让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为,不仅要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:每年要和员工完成两次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们自己的特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

微软早期主要由软件开发人员组成,强调独立性和思想性,因此,赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”,这表明公司非常重视人的作用,愿意给予员工充分的空间,发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理,因为在企业生产经营活动中,一线员工往往最先了解市场的变化,如果不能调动他们的积极性,对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上,企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理,及时听取一线员工的声音,“大象”才能翩翩起舞。

诺基亚与微软用人之道: 重要员工的管理之别

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者,遵从巴雷特法则。巴雷特法则(Pareto’slaw)又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者,营销界衍生出一套“大客户管理营销管理理论与方法”;而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论:重要员工管理,从其薪酬体系中即可明显地发现这一点。例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随员工级别的升高而递增,也就是说,越是重要、越对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。这使得诺基亚对高层员工的稳定性有了较好的保证。

诺基亚与微软用人之道: 而微软的薪酬激励则体现在期权和股票上。

而微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为:“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说,就是善于接受新事物,反应敏捷;能迅速地进入一个新领域,并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血,正中要害;能及时掌握所学知识,并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面,微软更倾向于甄选出优秀的人才,从而减少培训成本,这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资,他们提倡以边干边学和言传身教的方式来培训新雇员,而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
目标与绩效管理之别

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出:在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现“职业偏好病”,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。肯·布兰查德指出,解决这一问题的办法是“一分钟目标确定”,即让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为,不仅要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:每年要和员工完成两次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们自己的特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

微软早期主要由软件开发人员组成,强调独立性和思想性,因此,赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”,这表明公司非常重视人的作用,愿意给予员工充分的空间,发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理,因为在企业生产经营活动中,一线员工往往最先了解市场的变化,如果不能调动他们的积极性,对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上,企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理,及时听取一线员工的声音,“大象”才能翩翩起舞。

诺基亚与微软用人之道: 重要员工的管理之别

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者,遵从巴雷特法则。巴雷特法则(Pareto’slaw)又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者,营销界衍生出一套“大客户管理营销管理理论与方法”;而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论:重要员工管理,从其薪酬体系中即可明显地发现这一点。例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随员工级别的升高而递增,也就是说,越是重要、越对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。这使得诺基亚对高层员工的稳定性有了较好的保证。

诺基亚与微软用人之道: 而微软的薪酬激励则体现在期权和股票上。

大家都知道,微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份,并享有15%的优惠,高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此,微软员工主要的经济来源并非薪水,而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后,微软才得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法,具有明显的激励功效。

除此之外,两大巨头在留人之道上还有共同之处,首先是以极富魅力及感召力的企业文化吸引员工,在企业中,每人都有学习的机会。其次,他们的共识是,要想留住优秀员工,光靠物质刺激是不够的,还需要用美好的愿景来激励员工的斗志,从而使企业和员工一同成长。

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