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绩效评估,别掉进量化的陷阱

2009-10-14

绩效评估中,量化是个陷阱,不小心就会掉进去!

在绩效评估领域,我们经常听到的一句话是:“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词,如果你在绩效评估中没有做到把指标量化,那么你是做不好评估的。是这样的吗?

事实并非如此。在我所了解的企业当中,也有很多十分注重量化的,为了做到指标量化,可谓费尽心思,绞尽脑汁,终于把所有的指标都量化了,等到考核实施的时候,才发现,原来费了那么大的精力搞出来的东西,效果并不理想。

为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面,而所量化的方面是比较浅层次的,举一个例子,比如说,一个呼叫中心的客户专员的工作主要是接电话,解答顾客的疑问,我们知道,这个工作是不太好量化的,因为接电话的质量是评估该员工的重点,而这个质量是无法精确描述的,那么,为了做到量化该怎么办呢?对,你肯定也想到了,考核她们接电话的及时性,比如说,“电话响三声就接起”,这个因素是可以衡量,也是可以观察到的,因为一旦电话响数声还没有被接起,那么,作为经理,你可能已经坐不住了,早就跑过去看看发生了什么了,所以这些数据你很容易获得,也因此很容易衡量员工的工作。

但是,我要问你,这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在三声之内接起电话的客服专员,工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话,总是三句两句就把顾客打发了,甚至在电话中和顾客发生了争吵,致使顾客流失,那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是,如果按照上述量化的评估标准,这就是一个绩效优秀的员工。

仅仅是这样还不是大问题,更深层次的问题是,大家都按照这样的评估标准,而且都比较容易达到,那么在汇总评估结果的时候,让你挠头的事情就发生了。你就会发现,原来大家的评估成绩都比较高,甚至大家都是100分,你的评估没有把员工的绩效区别开来。这是不正常的。因为我们知道,正常的情况下,绩效目标需要跳一跳才能够得着,也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些,在这个理念下,一个优秀的绩效评估系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来。而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。

作为企业的管理者,看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响三声之内就接起”这样的指标,如果你是坚定的量化理论的支持者,我相信,你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说,维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成,但是,报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩,却需要动动脑,再动动脑。

那么,既然量化并非万能,我们如何才能保证评估的效果呢?

我认为要回答这个问题,先要看我们要做的事情。我们是在做绩效评估,这个工作通常要求大家去打分,那么打分是不是这个工作最重要的环节?打分是不是评估的全部?打分是不是评估的最终目标?

绩效评估,别掉进量化的陷阱: 显然不是。

熟悉绩效管理理念的人都知道,所谓绩效评估,其实只是绩效管理系统的一个环节,只有做好了绩效管理,你才能做好绩效评估。而绩效管理又要求经理完成绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效诊断四个环节。在这四个环节中,绩效计划的作用在于确定考核指标和衡量标准,绩效辅导的作用在于帮助员工清除障碍,提供支持,帮助员工在绩效的轨道上运行,绩效评估的作用在于对前期绩效执行情况的总结,注意,是对前期绩效指标执行情况总结,而不是打分,不要把打分看的那么重要,重要的是总结,经理和员工一起对前面双方共同确认的东西进行一个总结,并找出其中存在的不足,以便后面加以改善。

绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。

上面所说,目的是想说明一个问题,绩效评估并不是大家所认为的那样,量化一下指标,打一个分数。如果那样做,最终会走到我们前面说的路子上去,就是大家都一样,考核了和没有考核一个样。那这样岂不是浪费时间,浪费资源?那还做评估干什么用?

下面我们继续回到题目,我们的题目是“绩效评估,量化并非必须”,这里还要申明一个观点,我这个题目并非排斥量化,那些可以量化的指标还是要去量化,比如销售收入,比如应收账款,比如库存资金周转率等,这些指标容易量化,而且是被评估工作的重点,那么这些指标就是要做到量化。

那么,我们下面继续讲那些不容易量化,又是非常重要的工作该怎么做?比如说,市场分析报告,这个工作就是不容易量化的,对于这类指标,我的建议是,坚决不要凑合,不要为了量化而量化,去评估什么“市场分析报告提交及时性”,这样的考核指标没有意义,设立了也是浪费时间。这样的指标可以考核市场分析报告的质量,考核标准可以按尺度评价法,比如1-5分之间打分,在评估打分的时候,经理按照自己对员工的报告质量的感觉,进行打分,给出一个分数,当然这个分数要和员工沟通,比如,经理认为员工的市场分析报告非常好,给了5分,那经理要把好在哪里告诉员工,以便强化员工的正面感受,激励员工的正面行为,反之,如果经理认为员工的市场分析报告质量非常差,打了1分,那经理也不要放不下架子,也要把认为不好的原因告诉员工,把事实和理由和员工摆一摆,取得员工的认同,有利于员工在日后的工作中加以改进。

那么,有人要说了,主观评价多基础啊?谁不会做啊?而且,这样的主观打分容易造成人为的低分或人为的高分。错了,我不认为主观评估一个人的工作很基础,相反,我认为很高级,而且很有难度,因为你要做出一个合理的评估,并且能说服员工,那么,你的工作量并不少,你要在绩效周期内和员工沟通,与员工保持联系,并记录员工的表现,在评估之后,你还有把事实和理由摆给员工听,让员工点头。

容易吗?不容易。而且,我认为,绩效评估的准确性除了要有容易衡量的指标之外,还要要求经理具备高超的评估技能,经理的评估技能从哪里来?天生的?书本上?都不是。是在不断的评估过程中修练出来的。经理要想提高评估技能,就是要不断地修炼这个技能,提高对工作感觉的准确性,和员工形成更好的默契。作为企业要也舍得投入,舍得花一些时间和成本让员工适应和提高评估。否则,企业的绩效评估工作很难取得好的成效。

最后,特别想说,如果全部指标都量化了,还需要经理打分吗?人力资源部收上来数据自己算算就可以了。还有一个问题,如果经理连评估都不做了,还能做什么呢?

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