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高级经理人的管理难题

2005-09-21

作为高级经理人,面对着股东的期许、员工的期待以及客户的期盼,究竟会在管理上碰到哪些难题?股东、员工、客户间的微妙关系,又该如何平衡拿捏?下面就请具备多年管理经验的专家,提供经验共同分享。

成为高级经理人无非是许多上班族努力追求的目标,但是,当工作了一段时间,随着你的年资、努力及机缘,终于升到一定的位子时,也许会发现,工作中的难题显然多出更多,所烦恼的可能不再是把工作做得多完美、或是付出多少努力等技术层面的问题,反而是关于人的事情挑战着我们的智能及心灵。

管理者或经理人每日经手处理的,不外乎是人、事、钱、时间、和关系。其中事、钱跟时间三项,是系统操作面的东西,可以经由技术、训练或制度让不足之处更加完善。在我看来,管理上处理工作中所牵涉到人的议题,以及处理人与人问题所衍生出来的关系,才是高级经理人最棘手的管理问题。而这些难题包括:绩效与人性的冲突、股东、员工、客户权益的兼顾及企业文化与个人风范的调和。

高级经理人的管理难题: 绩效与人性的冲突

绩效与人性的冲突,每个人每天都会碰到。举个简单的例子,譬如说,你希望能在职场上脱颖而出,势必要经过一番竞争,而优胜劣败的关键,除了先天的资质及后天培养的专业之外,主要还是得靠个人努力,至于什么程度才叫努力呢?只有表现得比别人更为优异,并做到差异化的贡献,才可称之为有效的努力。

也就是说,假设别人一天工作八个小时,你工作了十个小时,广义而言,这可以叫努力但不见得有效,因为如果你周遭的同事每天已经工作十个小时,这时候,努力的定义可能变成每天工作十二或十四个小时。

因此,光是努力是不够的,你必须从与他人绩效的差异化中展现独有的价值。所谓绩效的差异化,就是在你的努力下所产生的绩效,必须是独特而可量化,同时也对公司的竞争力产生正向价值,这个过程就是有效的努力,不然充其量你只是更拼、或更有效的完成一件工作而已。往往在公司中,只有20%的成员会有此杰出成就,因为这些都是要付出个人大量心力、甚至是自我时间、感情及金钱的付出才能创造,静下心来想想,这样的过程是否很人性呢?

除此以外,如果想获得升迁,你可能还要费点心力经营职场上的人际关系,在原本与你无关的人、事、物上产生动量,以便产生所谓“办公室力学”的物理效应(上面拉你,下面挺你,同僚推你)。一个高级经理人的养成除了专业上的历练外,对于人性的洞悉与掌握必须要有独到之处。

高级经理人所面对的,除了自己本身的挣扎,还往往要考虑到更多员工的立场。尤其在执行一个只能贯彻不能回头的决策时,如裁员或组织改造等,此时,夹在董事会和员工中间的高级经理人,将摆荡在政策与人性的两难之间,这比解决商业契约、产品研发或系统设备的问题,来得更加棘手。因为他不仅要包容员工情绪,还要处理员工的感受,更必须学习如何向自我的价值观妥协,并从中成长。

高级经理人的管理难题: 股东、员工、客户权益的兼顾

高级经理人虽是作为企业董事会的委任人,但事实上,他必须同时对股东、员工、客户三种角色负责。一方面担负股东的期望、执行董事会决议、替企业创造好的财务绩效;但另一方面,他也非常清楚,创造绩效的真正推手,并非股东或是经理人本身,全体员工的支持与配合,才是创造绩效的主要动能,这就是企业经营上最应重视的议题———人力资源是企业最重要的资产,也是核心竞争力的来源。

然而,在大多数企业中,通常股东既掌握了企业拥有权,也掌握了经营权,必然在意所有的投入,能否在一定时间内回收及获利,并保有企业控制权的完整性。

而从员工的角度,股东的获利不见得代表员工他本身也获益,反之亦然。举个例子,以员工的出发点,业绩没有达到或是营运不佳时,但薪水却不能不发。高级经理人如何能解决这样的冲突,并且为双方创造双赢的伙伴关系,同时避免制造对立的劳资关系,也是高级经理人的一大难题。

此外,高级经理人更不能忽视客户的利益。所谓的绩效,如果不是基于替客户创造效益及价值下所产生的应有利得,这样的绩效客户不会认同也不会持久,对客户给再多的承诺及优惠都只是空谈而已。

只是,常有客户对于高级经理人会提出制式服务外的要求,此时如何把提高客户满意度的成本,化为创造股东及员工的绩效,这是在微利时代是高级经理人亟需思考的问题,不只是服务业,尤其是高科技的制造业更是要审慎的应对这样的问题。

高级经理人的管理难题: 企业文化与个人风范的调和

诚然,高级经理人如果能同时兼顾股东、员工和客户的利益,皆大欢喜!但事情往往不是这么容易的,尤其牵扯到利益冲突,更是让人煞费苦心,其间的优先次序如何订定,将取决于经理人的个人风范与企业文化。

高级经理人纵使本身的能力再强,如果没有理念相符的企业文化,和坚强的工作团队来支持,徒然是巧妇难为无米之炊。

企业文化代表着企业的价值观,它主宰着面对股东、员工及客户权益时该如何权衡的信仰,例如有些公司把满足股东短期利益订为是最重要的目标;有些公司深信员工是最重要的资产,因此所有策略都以员工权益的角度出发;也有些公司希望结合客户力量来改造内部流程与绩效。这些不同的企业文化代表不同的企业性格及其所信奉的经营策略,无所谓对和错。

因此,高级经理人不仅要思考绩效与人性的冲突、股东、员工、客户权益的兼顾,还要能调适自己在不同的企业的文化下找到自我的定位,当这三个难题都能迎刃而解且游刃有余时,必能屡创佳绩,更上层楼成为股东、员工及客户的最爱。

作者/转载者: 林珏芸

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