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7天交货戴尔行,联想为什么不行?

2007-09-15

有人说戴尔的直销是学不了的,这句话是不是太过夸张呢?眼下是一个真实的故事,或许可以看出端倪。

作为一款网络游戏的“铁杆”玩家,小张前些日子感到非常郁闷,因为他去年12月20日定购的联想电脑到了今年1月7日还没有到货,这使得他计划在元旦痛快玩几天的愿望彻底落空,尽管他一再催促,但是得到的回答是由于订量太大,正在加紧生产。而小张的一个“队友”却恰恰相反,他在同一天定制的一台戴尔电脑,7天后准时交货。

同样是定制的电脑,同样是电话订货,同样采用直销模式,结果却是戴尔7天交货,联想没有实现,为什么会这样?在收购了IBMPC、挖来了戴尔高管做CEO、大张旗鼓提出直销模式后,联想相比戴尔究竟还差在哪里?

直销光环的背后是“细胞”生产

很多人都在津津乐道戴尔的直销模式,但是在参观了戴尔的工厂之后,相信很多人会改变这个看法,不仅会惊讶它的生产方式,甚至会对这种生产模式肃然起敬,也可以真正了解是为什么只有戴尔的直销是成功的?

走进戴尔在厦门的组装厂,首先你就会为这个规模庞大、井井有条但又是不曾见过的厂房所震撼。工厂的两头是巨大的空地,一头是装着各种零件的汽车,另一头则是运送成品的货车,零件不会入库,产品也不会,因为根本就没有仓库,在这样一个两头开放的厂房中间是25条电脑生产线,中国地区的电脑全部由这里接单、组装、发货,所有的过程与秘密就在这样一个近1公里的厂房里。

戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的,也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内,控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。

由于没有仓库,为了保证与配件供应商的紧密联系,戴尔建立了一整套网络管理系统,供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令,所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行,每道工序之间严丝合缝。

供应商们通过配件供应中心,就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大,也可以立即通知供应商,增加产量。戴尔用多少,配件厂商就供多少,减少了生产过剩的情况。

现在很多企业都是在压供应商的货款,当然销售商有时候也在压制造商的钱。但是在戴尔这两种情况都不会出现,因为是定制电脑,加上直销,货款已经先行到账,同时戴尔会加快付款的速度,以拿到更低的折扣,大家都很满意。

零件到了车间,马上会进入一个分装的流水线。工人们按照电脑指令,把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。装配线旁有不少小隔断,每个隔断里有一两个工人,他们根据电脑的指示,在从流水线上运来的主机里装上各种零配件,零件每次都要通过扫描仪以确保无误,然后装在一个特制的容器里。

接下来进入组装线,每台机子都有一个编号,所需的配件上也有编号,安装之前,先要用扫描仪扫一下编号,全部零件保证不会出现错误。分装好的零件会分层次摆放,两个熟练的工人会一个在上,一个在下组装,这样有效地利用了空间。每台电脑都是由一个人从头到尾组装。

从零配件进厂到装配、检验完毕后装车运出厂,平均每台电脑只需要5个小时。工厂每两个小时接到一批零配件,每4个小时发出一批装好的电脑。

在厂房一侧的中心控制室里,工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据,整套流程严格得几近冷酷,一位管理学家对戴尔评价是:“当大家都热衷外包时,戴尔却能继续留在美国进行生产工作,因为过去20年来,戴尔已经积累了相当的经验,知道如何用更低的价格与更聪明的方式来生产。在制造方面,戴尔确实处于21世纪的先进水平。”

重新解读“效率第一”

也许很多人都会说,如果采用真正的流水生产线效率不是会更高?但是问题是刚性的生产在获取效率的同时丧失了定制能力,也就是刚性生产必须要有完美的计划作为保证,这一点几乎是不可能做到的,而且一定会产生库存。

戴尔采用了“细胞”生产方法,他遇到的挑战是如何提高效率。走进厂房,墙壁上醒目地挂着一排排专利证书。和许多人一样,此前对戴尔的印象不认为这是一家技术公司,缺乏创新,他的专利都是买来的,但实际上,戴尔的创新不在技术上,而是在流程上。

因为戴尔并不生产电脑零配件,而更像是一个装配商,你需要什么样的电脑,它就装配什么样的电脑,然后送货上门。戴尔发明的重点不在于新产品的开发,而是加工装配技术的革新,比如流水线的提速、包装机的自动控制等等,这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。

在戴尔这家世界最大的计算机生产公司中,主管专注研究着厂内每一个组装流程,他们引进录像设备来研究工作小组的一举一动,看看有没有多余或者浪费的步骤。即使能少一个螺丝钉的动作,戴尔工作流程设计师们都会高声欢呼,因为多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

戴尔的管理者每次都走同样的巡视路线,目的就是找到不合理的地方加以改进,保证即使像圣诞节或者新年这种假期时间,订单早上9点进来,他们也能够保证在下午1点让产品完成出厂。

戴尔还会计算每位员工的组装效能,最能干的工人称为“组装大师”(masterbuilders),公司会拍下他们的动作供其他员工作为学习对象。效率太差的则被告知当戴尔工人并不那么容易,然后就直接请他走路。

戴尔的“效率第一”体现在方方面面。就拿电脑装配厂的厂房来说,他们会和建筑设计师一起研讨,如何让每个工人的产量翻一番,零配件和装好的电脑还不能放在厂里,既占用地方,又浪费人力。

在设计师的努力下,这家新工厂的占地面积比原计划小了一半,可产量却几乎增加了3倍多。装配电脑的程序虽然没有变化,但新装配线的自动化程度却大幅提高,工人们接触电脑的次数比原来少了一半。过去,装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发,就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样,可现在电脑可以直接从工厂运走,省去了一个足球场大小的空间。

“直销”只是外人看到的“光环

谈起戴尔模式,人们自然会想到直销,其实直销不过只是戴尔模式的一个组成部分。就像人们评价的戴尔的产品并不一定是最先进的,但却是最好用的,价格也是最合适的。

这种直销的灵感来自于客户的体验,一个企业采购经理表示以前也曾购买过其他公司的产品,那些公司为了多赚钱,往往拼命推销一些新产品和附加产品。“高配置的电脑虽然很先进,但却并不好用,有的功能根本用不上,安装后等于闲置。而戴尔不同,你需要什么它就卖给你什么,量体裁衣”。戴尔的调查表明,许多客户选择戴尔的产品,就是因为其他厂商提供了很多不必要的服务和设备。

戴尔总裁也曾经说过:“我们在推出一种产品时,首先考虑的是用户是否需要,是不是愿意或有能力购买,而不仅仅是技术上更先进或是更高的配置。我们不应该浪费顾客的钱。如果一种发明仅仅是为了让顾客多花钱而不能有效增加使用价值,意义就不大。”为了保证质量和效率,每台戴尔电脑都是由一个工人装配的,并且有一个编号。客户打电话给戴尔,只要报出编号,工作人员就可以很快查出机型、配置、生产厂家、安装者等信息,从而立即找到能够解决问题的技术人员。

美国一家公司曾做过调查,如果是服务器出现了同样的问题,其他厂商需要停机5个小时排除故障,戴尔只用1个小时。更重要的是,当顾客发现电脑有问题而打电话咨询时,是和生产商直接交涉,而不是通过销售商再去找厂商。减少一个中间环节,就节省了很多时间。

戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。目前戴尔与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息。有了这样一个网络,戴尔就能够保证按时、按质送货到位。如果一辆运送17寸显示器的货车因暴风雪被阻,戴尔的控制中心得到消息后,就能够迅速查到哪家供应商有存货,并立即把最近的存货调送给用户。如果17英寸的显示器无法按时运达,工作人员为保证及时供货,还可以调运19英寸显示器替补,只收取少量附加费。戴尔的管理人员说,如果意外情况发生时,离交货截止时间还有48小时,他们就有90%的把握保证按时交货。

戴尔还与遍及全球的电器和电子生产厂商结成了一个庞大的服务网,6700多名服务人员随时提供包括电话、网络、数码相机、打印机等各种配套设备、技术的服务。主管全球企业系统市场的副总裁哈格罗夫说,戴尔的目标就是通过全方位的服务“帮助你解决所有的问题”。

经过多年的努力,戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降,现在仅仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%。

运营成本越低意味着价格可能下调的空间越大,价格成了戴尔近年来不断蚕食对手市场份额的“杀手锏”。与竞争对手相比,戴尔的优势就在于,它能够以更短的时间、更少的开支制造出更符合用户需要的产品。美国市场上的戴尔产品至少要比竞争对手的同类产品便宜10%。

一位流程专家这样评价戴尔,如果你想在7天交货,那么你做不到定制服务;如果你想定制服务,那么你7天就一定交不了货,这就是为什么所有人都想学戴尔,学习直销,但是最后都学不会的原因。

7天交货戴尔行,联想为什么不行?: 专家点评

戴尔的“眼镜蛇”战略

戴尔的营销模式不可复制的本质在于,首先他们进行了思维的创新,他们与潜在顾客和已购买戴尔产品的顾客保持沟通,了解他们真正的需求和好恶,他们不是关起门来猜测顾客需要什么,而是用这样的销售模式,提供给顾客他们真正需要的东西。为此,他们剔除了市场营销上的高投入,增加了技术标准化和快捷的售后服务,减少了基础技术创新和PC机的种类,创造了直接销售和客户定制。如下图:

由此,我们看到戴尔的战略布局曲线图明显不同于诸如IBM的高端厂商和其它的低端厂商,对分销渠道、高投入的市场营销、技术创新、PC机的种类等要素上进行舍弃,但在售后服务、直接销售、客户定制方面进行投入,这是一个重点突出的战略布局,我们称之为“眼镜蛇”战略。

其次,与战略布局相应,戴尔在生产流程上进行了优化。完善的网络管理系统、由供应商们组成的配件供应中心以及被称为“细胞”的生产单元,实现了信息传递、配件组织和生产过程的高效率,步步紧扣,衔接有序,这些都保证了戴尔个性化销售模式的实现。

企业若要学习戴尔的销售模式,关键还是先要领悟到这个模式所表现的本质。

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