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“赛马”,渠道管理中的悖论

2007-08-12

关于渠道的大讨论,采访了好几个代理商,都谈到了“赛马”的问题,无论是渠道商还是代理商,都很明白,长期合作的好处,“赛马”只是短视的做法,但是在实际的管理中,又都逃脱不了这一怪圈,延续“赛马”。

渠道经理出于压力和业绩的需要,肯定会在渠道合作伙伴的管理总引入所谓的“赛马”原则:

对于强势的软件公司的渠道经理而言,如果不对渠道进行整合,按部就班的按照既定的渠道规范进行管理,我的业绩如何体现?我的工作如何体现?老板认为你没有做工作,或工作不积极,于是乎,在渠道发展过程中另立炉灶,扶持新的代理,造成内部竞争,形成赛马局面,让老板感觉到你是不可替代的。

对于劣势软件公司的渠道经理而言,由于业绩考核的压力,而现有的代理商又不能在短时间内产生业绩,于是办法只有一个,引入新的代理(所谓鲢鱼效应),进行竞争,如果能产生效益(虽然是眼前的),说明我的渠道管理办法就是高;如果没有效果,只能说明一个,我们的产品差,老板你不能怪我,职务嘛,当然是经理到总监,再到副总;或是到其它公司另谋高就。

代理商而言,在“赛马”面前也只有听之任之,原因何在?

对于弱势代理商而言,在代理原则上没有发言权,因为不少厂商可以冠冕堂皇的提出:我可以来保护你的利益(区域或渠道),但你必须确保每年完成多少任务(这个任务往往是比较难以完成的,并且每年供应商会根据情况进行递增)?经过再三考虑,只有接受“赛马”的局面。

对于强势代理商而言,通过“赛马”可以杀掉不少其它的“马”,业内流行的一句话是“宁可拱手让给竞争对手的产品,也不可输给同产品的其它渠道”!通过“赛马”的过程,积聚力量,在与供应商的谈判中占有先机,甚至可以“挟天子以令诸侯”,改写渠道规则,如若不然转向其竞争对手,在业内渠道倒戈的案例屡见不鲜。

当然,对于有“想法”的渠道经理而言,如果不赛马,这些渠道商如何来找我?如果不来找我,我个人的“利益”如何能保证?同时,在赛马的过程中,我即是规则的制定者,也是规则的执法人,我可以按照我个人的利益最大化来进行管理,何乐不为?毕竟都是打工,何必呢?

对于渠道而言,搞定一个有“想法”的渠道经理毕竟比搞定客户容易多了,另外,渠道成功的60%来自于原厂商的渠道经理(无论报备制度如何健全,运作的空间肯定是有的),因此,在渠道中潜规则也就产生了。

总之,“赛马”问题,成为渠道管理中的一个悖论延续下来了!

“赛马”,渠道管理中的悖论: 来源:e-works

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