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ERP:重要的是流程

2004-03-14

ERP:重要的是流程:ERP:重要的是流程

作者:佚名 2003年06月19日 本文选自:中国计算机用户

地处长江中下游的K公司,是国内有名的起重设备配件制造商,产品涉及港口机械、门式起重机、天车等起重机械设备配件。K公司的生产模式是典型的“按单生产”模式。

前些年,为了应对日益激烈的市场竞争,K公司花了大量的时间、人力和财力,开展了多方面的质量改善工作,比如导入ISO9002质量体系认证,“这几乎是在这个行业生存下去的通行证”,K公司曹总这样讲。

但是,成堆的ISO9002质量文件,似乎并没有带来更多的改善。于是,曹总和公司领导把眼光盯在了ERP上,他们打算尝试一下这个被说得“神乎其神”的东西。

ERP:重要的是流程:选型不是买菜

“也不知这些公司是从哪里听说我们要上ERP的”,曹总指着办公桌上一大堆花花绿绿的公司介绍、产品彩页,苦笑着说,“一下子冒出十来家公司,都说自己能提供我们所需要的ERP产品。”

既然是选型,曹总和公司几位高层领导研究后,把这个事情交代给了公司财务部和计算机室共同承当。不过,后来的事情有点超出曹总的预想。“跟前几年买办公软件和财务软件不同了,这些公司几乎都要求跟我们的业务部门见面,要谈‘需求’”。

选型不是买菜”,曹总接受了厂商“量体裁衣、按需定制”的建议。所以,曹总安排几个有实力的厂商顾问,与公司业务部门的经理开了几次座谈会。不过,座谈会上“抖”出来的问题,让曹总吃惊不小。

会场硝烟

有生产部、市场部、物供部、财务部等主要部门参加的前期需求说明会,前后开了两次。第一次是厂商向大家做一些ERP知识的普及。与以往的经验不同,这次顾问们更多地把目光投向了业务和管理。这下打开了大家的话匣子。

第二次会议上,部门经理们纷纷表达了自己在管理中遭遇的种种问题:生产部认为,由于不了解成品库存的真实情况,市场部给出的产品定单汇总,并不是实际的生产计划。生产部需要根据库存状况,甚至需要结合分销商的库存情况,来确定真实的生产计划。“但有关数据我们无法及时拿到”,生产部主管抱怨说。

与库存相关的问题还有采购和领料控制。生产计划不及时、不准确,自然导致提交给物供部的采购计划不能反映生产实际。而且,由于对仓库的收发料制度不健全,“仓库也说不清楚到底有多少材料,现在是什么状况”,生产主管补充道。

技术部门对来自市场部的销售统计和售后服务资料也不是很满意。他们觉得来自用户的反馈渠道太少了,技术部门很难有针对性地改进配件的设计,“产品一直处于被动跟随市场需求的状态”,技术部经理说。

财务部经理表达了对制造成本的意见,“从库存材料到生产制造,每个环节的成本都不是很清楚,公司实际上无法了解真实、准确的成本构成,这样对成本控制很不利。”

此外,计划部门强调了计划的可执行性;市场部门则提出需要完善的产品目录,要及时更新公司的产品数据库等等。

这些问题很快演变成会场上的“唇枪舌剑”。不过,大家都表达出了共同的感受,就是感觉业务流程还不是很顺畅,存在很多的盲点。有时候是有制度,没有很好地执行;有时候是制度本身很含混,无法有效地执行;有时候干脆就没有制度,各个部门之间的理解又各不相同。

我们需要重组吗?

应该说,曹总对K公司存在的种种问题并非不知情。这次引入ERP项目,他也是希望有一个整顿、理顺的机会。但是,当ERP厂家的顾问提出K公司需要进行彻底的业务流程重组的时候,曹总心里有自己的想法。

顾问说,K公司首要的问题是从计划、目标、职能管理的模式中走出来,转变到围绕“客户需求”、围绕“业务流程”的轨道上来。从客户需求出发,让“业务流”贯穿整个公司的不同业务部门,“更重要的是体现部门对这些流程的增值作用”。

对这些说法,曹总自然没有什么不同意见。但是,他所考虑的是“重组”给企业带来的冲击和风险。“这个决心很不好下”,曹总承认,“业务流程重组”的说法,令很多人不安的不是“业务流程”,而是“重组”。

“‘重组’在人们心目中可能变成机构、职务、职位,乃至权力的变化和更迭”,曹总很清楚这一点,“重要的是‘流程’,而不是‘重组’”。曹总结合他多年企业管理的实践经验说,首要的问题是搞清楚流程在哪里“堵”住了,否则“过”和“不及”都可能遭致失败。

曹总的意见是,与“我们需要业务流程重组”这个问题相伴的,也是更重要的问题是,公司是否对“流程管理”的思想达成了高度的共识,是否已经感到了流程不畅所带来的危机和挑战,是否在应对这种挑战方面,做好了准备。

ERP:重要的是流程:流畅之美

美国芝加哥大学心理学系前任主任、教授Mihali Csikszentmihayi博士(念作me-high chick-sent-me-hi-ee,人们都叫他Mike博士)1991年出版了一本在日本企业界广为流传的著作《流畅:最佳心理体验(Flow: The Psychology of Optimal Experience)》。从职业的敏感出发,Mike博士对视觉艺术家、音乐家、象棋大师、作家——“这些挣的不多,但总是把自己的兴趣与工作融为一体的人,是如何从工作中得到乐趣的”产生了浓厚的兴趣。

据Mike博士的大量观察,这些人获得乐趣的“门道”,在于所谓“流畅体验”的感受。而这一点,应当说适合于我们每一个人。

在人的感受被“流动”所牵引,比如凝神于情节生动、流畅的音乐剧中的时候,Mike博士发现,人们总是有这样一些体验:人们为他正在做的事情所吸引(Absorbed);人们可以清楚地把握整个事情的过程,知道“正在做什么”,知道“做得是否足够好”;人们知道自己的能力与这种情况所带来的挑战之间,是一种完美契合的程度——一旦这种挑战超越了人的能力或需要,人们立刻会感到紧张、焦虑和厌恶;时间在这种酣畅体验下,仿佛飞速流逝。在Mike博士的研究中,快乐源自某种“流畅驾驭的技能”。

有趣的是,日本的企业现场管理中,存在大量推崇这种基于“流”的管理思想的实例,比如精益制造(Lean Manufacturing)和恰时管理(Just-In-Time)。在日本的企业家看来,“流程”的关键不在于“这个流程是什么业务构成的”,而在于“是否流畅”。

“流程重组”问题之所以让人“敏感”和“痛苦”,从很多实施经验来看,可能问题正是出在将关键词错误地锁定在了“重组”,而不是“流程”。

真实的“重组”故事中,“重组”的挑战并非来自“流程不畅”的问题,而是来自对“管理结构”的威胁,从而给不同的人带来了“恐惧”。

Mike博士的研究可能会给人以新的启迪。对“流程-流畅”的体验,应当是值得追求的过程,这是关乎每个“流程中人”的整体的体验,而不是仅仅与某个职位相关。

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