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企业整合关于业务定位和目标的系统思考

2008-03-18

随着我国经济的高速增长,为了做大做强,解决企业展过程中的规模瓶颈,大多数企业不约而同的通过整合或并购来快速的实现目标。但在整合过程中,我们的企业一定要进行系统的思考,我们的目标是什么,我们要做什么,什么是我们的核心业务,各业务在企业中的定位是什么,要达成我们的目标,我们的阶段任务是什么,怎么将总目标分解到各阶段,从而保障总目标的实现。只有进行系统的思考,控制各阶段进程,完成各阶段目标,才是有效的战略目标。

我以我们的一个管理咨询客户为例,来说明如何在企业整合过程中,对业务定位和战略目标的达成做系统思考和统一安排。

J公司是负责为采油企业提供设备和服务的国有企业,下属有四个机加机修工厂。厂一负责特种设备的维修,厂二负责生产油井中用的套管,厂三负责油田用的特种车辆改装,厂四负责生产下井工具。目前我国为油田提供机械设备和服务的企业大多是区域性的企业或油田内部下属的企业,为本油田服务或为区域市场服务。有限的几个全国性企业规模也不是很大。而石油机械行业的发展速度很快,市场也越来越大,为了提高竞争力,走向外部市场,J公司想把四个厂整合在一起,统一管理,形成规模优势。

J公司目标很清晰,为油田的采油生产提供机械设备和修理服务,业务结构也很简单:修理、特种车辆、套管、工具和结构件,下表根据波士顿矩阵对各业务在内部的定位做分析:



 可以看出,套管、修理、结构件业务为企业的发展提供利润和稳定的现金流,而工具类是成长型类的业务,有很好的发展前景,车辆改装由于技术还不成熟,需进一步培养。
|博锐|33
从市场定位对各业务定位如下:



 从市场特点看,工具类和改装车辆大力推广走向外部市场,其余业务在现有基础上重点满足J公司内部和区域市场的需求。

根据机械行业和石油机械行业近几年的市场增长率和利润增长率情况,将J公司的5年目标制订如下:



为了保证5年目标的顺利实现,还要将具体目标分解到每个业务每一年:



 说明:第一年按照15%的销售增长,考虑到整合第一年,需要投入的费用大,利润设定较低:第二年到第四年,处于发展阶段,增长率按照略低于行业增长率20%计,外部市场占总销售额的比例逐步增加,为了投入费用鼓励市场开拓和研发,利润率按5%计:第五年工具类产品销售按增长40%计,其余按20%计,利润率提高到6.5%,整个外部市场的销售比例达到总销售额的30%以上。

将各阶段目标分配到每个业务,而且具体分配到具体的市场,使得总部能够考核业务指标更具体,能够及时找到控制点,来达成战略目标。

企业长远的战略目标一定要有具体的短期目标,而且短期目标最好具体、量化并且可控,这是我对战略的一点系统思考,和大家分享,供大家参考。

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